当前，农信社改革处于攻坚克难关键阶段，由于监管当局对农信社改革提出了时间表及线路图，在改制过程中出现了急于求成倾向，甚至把改制数量当成了监管业绩来抓；如此，导致不少农信社“被赶着鸭子上轿”或“拉郎配”，仓促上马，出现了“名改实不变”现象，法人治理结构流于形式，管理体制没有理顺，“官办色彩”依然浓厚，这种重数量轻质量、重形式轻成效的现象，加大了改制成本和负担，不利于改制的顺利推进。对此，笔者认为稳妥推进农信社改制，应树立“因地制宜”思路，摒弃单一改制目标，实现农信社改制模式多样化，推进改制健康发展。具体说应处理好六大关系：

一是处理好速度与质量的关系，防止“囫囵吞枣”倾向。据银监会公布数据，至2011年底全国农信社已有402家改制组建成农村银行机构，其中农村商业银行212家、农村合作银行190家，改制农信社约占总数的1/4。随着农信社内在改制冲动和监管当局指导思想误区，农信社改制呈加速态势；在这两种因素影响下，出现了追求农信社改制数量、忽视质量的倾向。当前，农信社改制除了不良资产置换、股本金吸收到位外，法人治理结构徒有其名，内部治理功能尚不具备；经营理念仍停留在原农信社的旧框架里，“形改实不变”是当前农信社改制的真实写照。对此，在推进农信社改制过程中，监管当局和农信社一定要保持清醒头脑，把握好改制节奏，消除“贪大求洋”和“囫囵吞枣”倾向，认真谋划，精雕细琢，做到成熟一家改制一家；防止改革“反弹”和“回炉”，减少改革成本和损失，确保农信社总体改制良性循环。

二是处理好激励与公平的关系，防止“两极分化”倾向。当前，农信社改制在薪酬激励和股金分红方面虽进行了新尝试：引入外部股东和总行高管人员持有80%股本，员工持股不超过20%；且薪酬绩效考核与担负行政职务和经营业绩直接挂钩；这种股金分红和薪酬分配模式对推动改制虽起到一定作用，但没有充分考虑收入分配的公平性，人为拉大了收入差距，造成了不良分配后果：高管与员工收入差距过大、员工与股东分配差距悬殊、不同经济条件网点员工收入差距过大；这种收入分配格局对员工思想稳定和工作创造性带来了负面影响，并导致改制后劲不足。对此，农信社在改制过程中，制定股金分红和薪酬激励方案，一定要兼顾好激励与公平关系：提高员工持股额度，缩小外部股东与员工持股的差距；确定差异化薪酬考核方案，缩小高管与员工、城乡网点员工之间的收入差距；同时，股金分红比例要兼顾当期收益与长远利益关系，防止“寅吃卯粮”行为，确保改制后可持续发展。

三是处理好内容与形式的关系，防止“单一目标”倾向。当前，由于农信社改制存在片面追求数量，造成改革内容与形式脱节，即“徒有其表”现象普遍存在；并把农信社改制成农商行当着“唯一追求”目标，形成了系统效仿效应；一些农信社虽改制成了农商行或农合行，但没有真正“脱胎换骨”：行政、信贷、财务等管理都须听命于省（市）农村信用社联社，“独立权”缺乏，而且外部独立董事、监事无法真正参与经营决策和监督，法人治理结构只是一具没有内在“灵魂”的“躯壳”。对此，农信社改制应消除重形式和农商行单一目标的做法，把改制重心放在重塑法人法理结构上，根据农信社经营特点，推出具有农村金融特色的法人治理机制；同时，根据不同经济地区推出多样化改革模式，实现农信社改制的差异化发展目标，不断丰富农村金融组织形式，以适应“三农”多样化服务需求。

四是处理好“经商”与“扶农”关系，防止“脱离三农”倾向。农信社改制最大目的在于创造更加适合“三农”发展需要的经营管理机制，在有力支持“三农”中实现自身发展和壮大是改革追求的最大社会效应。然而，当前农信社改制后显然背离了初衷，在处理信贷资金“经商”与“扶农”关系上错位，在履行社会责任与追求自身效益上偏向，致使信贷资金运用上出现了六大异动趋向：即信贷投放离农化、大额化、长期化、高利化、跨区化、风险化，“商业倾向”愈益明显；不少地区出现了农村小额信贷愈益萎缩、农民贷款愈益困难、农村经济发展愈益凋敝等现象。对此，农信社改制不能背离“扶农”根本，努力担当社会责任；一切经营重心应立足于本地“三农”事业发展，开拓好农村信贷经营阵地；保持谨慎信贷经营策略，扭转“六大”不良信贷倾向，稳打稳扎，有效控制信贷风险，巩固改制成果，防止聚积新的经营风险，确保农信社改制后健康发展。

五是处理好风控与发展关系，防止“一劳永逸”倾向。当前，一些农信社改制后，经营管理者思想麻痹，抱着“万事大吉”和一切问题都能迎刃而解心态，管理理念仍停留在农社信阶段，风险防控意识松懈，没有把风控当着“生死攸关”的管理大事来抓，出现“重业务发展、轻风险管控”的不良倾向：一是在信贷投向上偏重高利高风险项目，片面追求经营效益；二是千方百计通过信托投资、理财产品等途径绕开贷款规模管理，“唯利是图”，逃避监管部门监管；三是重业务轻案防，在员工教育引导上手段乏力，使不少改制后农商行或农合行犯罪案件或安全隐患依然难以杜绝。对此，农信社改制，要实现管理观念的真正转变，准确把握好风控防范与业务发展的关系，做到追求提高风险管控水平永不止步；根据发展变化的案防形势，不断探索出防范信贷风险和各类案件的新制度、新措施，始终守住风险防控底线，消除案件隐患，实现农信社改制后可持续发展。

六是处理好改革与创新的关系，防止“换汤不换药”倾向。当前，农信社改制没有处理好改革与创新的关系，管理上基本沿袭农信社旧有模式，存在“改而不新”的“换汤不换药”倾向：其一，董事会、监事会、股东大会流于形式，现代金融企业制度没有形成，无法展现股份制优势和生命力。二是经营管理上仍存在不少漏洞，违规经营现象难以根除，内控机构没有发挥效能。三是行业管理没有理顺，改制后仍沿用旧有行政管理模式，人、财、物受掣肘现状无法改变。四是改制后所有性质不变，员工缺乏文化认同感和企业归宿感，难以激发活力。对此，农信社改制应实现两个实质性突破：一是在所有制性质和行业归属上有实质性突破，改变农商行或农合行与省（市）联社行政隶属关系，改制后应确立独立法人地位，成为真正的现代金融企业。二是在推进改革模式上有实质性突破，对一些条件差、不能改制为农商行或农合行的农信社，应考虑降低准入门槛，允许并鼓励民间资本进入并控股，改变所有制性质，成立农村民营银行。