起死回生的理论总结

任何企业都可能面临衰退甚至倒闭和被收购、兼并的可能，但也永远都有卷土重来的机会，散而复聚，死而重生。

这20个案例故事，美日企业占了接近一半，中国企业占了一半，欧洲企业比较少，那里的企业较少有这种大起大落的情况，许多企业比较平稳，为什么会这样？这个命题是否成立？以及成立的原因都值得研究，台湾的企业、新加坡的企业又会如何？做这种比较研究也有意义，也能发现文化的影响。

企业的成长道路可以分六种情况：第一种是小而美的企业，注意不是中国的那些修理铺，理发店，便利店，而是远近闻名的小店，日本也不少。有人总结，他们是家族企业，但我觉得可能不一定对，或者不是全部理由。第二种大型企业，百年以上，经历过这么多历史事件，甚至有过犯罪的历史，但仍然还保持着旺盛活力。这样的企业有四十年历史就不简单了，比如微软。第三种是大起大落的企业，一度辉煌，一度沉沦，再度兴盛。第四种是经历过辉煌，最终走向没落。第五种，有快速成长的历史，但如流星，昙花一现，就消失了。第六种，一直没有辉煌过，就退出了历史舞台。我们所说的起死回生，是指第三种情况，避免第四种情况。其实，从企业家幸福感来看，第一种情况也不错，如果做到第二种，会更好。但是危险却经常出在第二种，因为第二种变成第四种，会让世人扼腕叹息。

为什么企业走向危险？除了危机意识不足，就是规模扩张过快，盲目乐观地扩张，失去了自我控制，让企业濒临死亡的。这样的行为从本质上，仍然也是危险意识不足，可是扩张也是让企业做大做强的根据，为什么一扩张就容易犯危机意识不足的错误呢？我曾经与他们的财务总监见过一面，座谈时，他讲到长江实业超过20%回报率的项目都不会接。他们的企业大了，稳定发展变成了第一目标，这是长江实业虽然没有做实业，在世界各地做生意，却没有遇到太大的风浪的主要原因。他们在讲危机意识吗？没有，也不用讲，他们的决策在这个方面如同傻瓜一样工作就行，只要超过20%，就会被pass掉，这就不用危机意识了。

大企业，或者具有了一定规模的企业稳定成长才是根本，抓住机会是给那些小企业的，因为他们除了抓住机会没有其他的发展办法，而大企业要比小企业选择余地大得多。理由很简单，他们资源多，资金实力大，对更多的项目具有应对能力，而小企业则没有这个能力，只能处在许多项目之外观望。所以，抓住机会是小企业的话题，而大企业不应该有主动抓住机会、见到机会就激动的过强愿望，类似做人到了40岁以后，人们要求他要稳重一些一样。但问题在于大企业往往忘记了自己已经是大企业，还经常如年轻企业一样拼命去抓住机会。人们经常说，既是机遇，又是挑战，的确，机会都有很大的风险，对机会而言，往往是超出自己能力的风险而不知。

我在确定这个方向作为研究生们的工作能力时，主要是考虑技术经济及管理专业在救活企业方面重点在于为注入新的技术，但是案例故事集中的结果发现，这样的企业并不多。垂死的企业再去投入研发的确会要命。然而，我们现在的社会到处都在讲创新，许多人很容易理解成科技创新，将死的企业都总会受到这种思潮的怂恿投入研发，案例中没有企业如此。有一些企业只是重新利用自己现成技术，不再做新的研发投入，而直接进行产品设计，但市场却有了很大调整，后来做大的事业则是因为他们采取了开辟全新市场，诱发出人们新消费理念，成为这个领域的带头人。也就是，使用成熟技术做不成熟的市场，可以救活企业。

归纳救活企业的做法，第一是收缩。这种战略调整是反规模扩张之道而行之的，也不怎么会得人心，毕竟规模压缩与解聘员工联系在一起，得罪人的事情就会在这个瞬间开始了，但是，不承认扩张的错误，不承认扩张带来了企业将死的局面是根本的原因，就不会从挽救企业。收缩的根据是财务，是为了节流。这是一种战略，也是一个重要的技术。中国还在快速发展，还大规模经历这种收缩，但是用不了多久，这种技术就会有巨大的需求。收缩什么？怎么收缩？不论怎么难，节流也是根本。

第二是找到新的业务机会，即使是服务业，也得如此深入挖掘新的机会，而不是去挤别人的市场，这个时间不能太长，在收缩同时就得做出安排，有一些人员可以调整到新的业务岗位，以减少收缩带来的压力。

第三组织变革和文化重塑。没有获得新的生命不涉及组织变革的企业，其实，借助这样的组织变革企业获得新生，这也是从思想上进行一次整风，毕竟在前期造成了那么大的危险，不从思想做根本性的纠正，不可能有新的生命。换言之，新的生命是指什么，就是指新的生命存在方式，而不是指在哪个行业或者在哪些地方销售。文化对组织起保驾护航的作用，不可能在新的组织框架下有旧的文化，它也是组织生命的一个重要组成部分。

我们回忆起延安整风，里面的过激行为，但整风本身有着非凡意义，毕竟前面出现了那么大的错误。如果说从组织生命来看，起死回生也可以作为政治学原理，因为许多政党都有过跌宕起伏的经历，他们没有没落，能够最后取得胜利，都有原因。只不过，我不会研究它了。