乐高起死回生的故事

乐高公司创办于富饶开放的童话王国丹麦，至今已有85年的发展历史。“LEGO”商标1932年创立，来自丹麦语“LegGOdt”，意为玩得快乐。就是这家小小的拼图厂商不但成为优质积木的代名词，还刷新着人们对玩具的理解，甚至为商业世界带来新的思路和智慧。

诞生于1932年的乐高，最早靠制作木制玩具起家。二战结束后不久，乐高就生产出了第一块自己的塑料积木，并在几年后将塑料玩具投入市场。然而，由于早期的技术并不成熟，塑料玩具并未受到市场的青睐。

在经过十多年的反复研发和试验后，一款拥有凸起和凹孔，可以进行拼接的塑料积木横空出世，小朋友们可以凭借想象力来搭建自己喜欢的世界。随着多款乐高建筑模型和积木套装的推出，乐高世界的版图在游戏与现实中同步快速扩张，很快从欧洲发展至美国、日本、澳大利亚，成为孩子们最梦寐以求的圣诞礼物之一。

转型成功的乐高并未就此止步。随着年仅31岁的克里斯蒂安森成为乐高新任接班人，乐高拓展了针对2-5岁幼儿与12岁以上青少年的产品线，同时推出了乐高的经典产品——乐高主题小人。这些迪士尼乐高小人和芭比娃娃、变形金刚们充分满足了小朋友们带入动画进行角色扮演的心理需求，小朋友们喜欢用它们来玩“过家家”，每次一经推出就能引发购买热潮。在克里斯蒂安森接手乐高的15年时间里，乐高的销售额翻了足足8倍，成长为在全球拥有45家分公司和9000多名员工的大型玩具集团。

然而，进入90年代后，乐高的光环逐渐开始暗淡。先是随着乐高积木的专利正式到期，早就蠢蠢欲动的加拿大、中国等生产商开始大量生产各种款式的积木玩具，并且依靠更低的价格快速蚕食乐高原有的市场。尽管乐高以其他公司违反商标法为由来提起诉讼，但最终并未能获得法院的支持，只能眼看着市场被竞争对手不断蚕食，并被拖入价格战中。

而更糟糕的事情是，自90年代开始，电子游戏市场开始了高速增长并进入繁荣时期，建设模拟类的电子游戏替代了老旧的积木玩具，让小朋友们体会到建造城市、宠物养成、家庭扮演的乐趣。相比之下，乐高的积木不仅要占用很大的场地，收纳较为麻烦，还需要孩子们花很长时间耐心的一个一个拼接起来，自然很难比更刺激、更“爽”的电子游戏吸引孩子们的眼球。

在新潮的电子游戏面前，乐高的积木变成了落伍的、幼稚的小玩具，不得不说，塑料积木的时代已经过去了。

乐高对自己的处境并非无动于衷，高层们很快就意识到了乐高面临的危机。为此乐高开始了各种各样的“自救尝试”，他们先是开辟了婴儿玩具产品线、机器人套装产品线，但并没有什么明显的效果。后来，激进的乐高直接挖来了丹麦国宝级音响品牌B&O的知名设计师，计划进行自我颠覆，在玩具积木的基础上推出了电子游戏《乐高三维工厂》，甚至投巨资研发3D数码积木游戏。

那时的乐高四处试探，尝试过教育服务、电视剧、百货商店、主题公园、平板电脑，把谷歌、迪士尼、NETFLIX的核心业务都尝试了个遍。所有的这些举动看上去都能为乐高开辟新市场，但这些项目都无一例外的无疾而终。

在1994到1998年之间，乐高新品飞速增加，平均每年会推出5个新的主题，新玩具的数量骤然增加到原有产品数量的3倍。而这些产品还没有站稳脚跟，又被更新的产品抢过风头。当时乐高正以每天亏损50万美元的惊人速度陨落，仅仅是2003年第三季度，销量就同比下跌了近8亿美元。一些折扣店的乐高存货激增40%，超过库存红线的2倍。

2004年，乐高出现史无前例的巨额亏损，破产指日可待。

乐高的种种创新就是把一个好不容易向某个方向转动起来的飞轮，快速推向了另一个方向，并且持续重复这种打断飞轮的行为，这使得飞轮始终缺乏连续转动的惯性。这个巨大的玩具帝国，如同一只被蒙住双眼的巨兽，虽然使劲地驱动着身体的每一个部位向前进，可在外人看来却只是张牙舞爪地原地打转。到2003年，乐高的现金流变成了负1.8亿美元，而造成这一切的原因，正是乐高错误地将飞轮底层结构当成了新的产品和业务。

乐高的盲目创新，盲目跨界是很难赢过新赛道的专业玩家的，不仅让企业停滞不前，甚至可能让企业遭受损失。本来乐高许多独特的积木零件，使供应链方面的业务复杂性大幅增加，进而增加了相应的成本；乐高的主题公园过高的运营成本使得其成为乐高集团重要的负担；不断扩大经营半径，开展的许多衍生业务也给乐高带来了很高的运营成本，而且，乐高的人力成本也很高，工厂中有很多不必要的工人。

2004年，乐高打响了一场生存之战。如果不首先打造一个坚实的有机增长基础，有健康的财务、可控范围的负债、有竞争力的核心业务和可盈利的产品线，品牌就不可能得到提升。同时，要将公司的创新装进笼子里，适当控制其速度，避免过度以创新为口号的发展思维让企业焦点被丧失。公司速度太快了，导致了畸形。乐高的重塑之旅，是一个回归核心，渐进创新的过程。

第一阶段，现金流为王。第一，简化公司业务，将公司产品目录中的零件砍掉一半，也缩短了一个概念从开发到上市的周期，把14900个零件缩减为7000个通用件；第二，重塑竞争力。他们将零售商作为主要考虑的对象，提高零售商利润，加速存货周转率；第三，增加现金储备，并在全公司范围内缩减开支。第二阶段，公司将乐高重新聚焦在积木上。只专注于核心资产（积木和乐高体系）、核心产品（诸如乐高城市和得宝系列）和核心客户（5-9岁儿童），建立了一套创新管理准则和商业设计准则，低于13.5%的利润率的创意不再考虑，放弃耗资巨大的商业构想，复兴了经典的得宝和乐高城市等盈利产品。到2005年年底，乐高扭亏为盈，销量增加了20%。第三阶段，展开围绕核心业务的防御性创新，以确保盈利。明确了乐高的发展方向后，乐高构思了一个矩阵，代表了对每个产品系列所追求的创新。通过剔除重复创新和未传递本能游戏体验的创新，为创新这架火箭装上导航系统，从而保证内部创新的正确性和盈利能力。然后，公司开始开发乐高社区，利用外部力量为乐高搜集到了从未有过的创新能力。到2009年，利润率维持在70%左右。第四阶段，乐高进入了双引擎增长。乐高重建了可盈利利核心业务的创新平台，在产品扩张与盈利利之间，产品品质与降低成本之间，找到了很好的平衡。乐高开始在过往经典的富矿挖掘和未来市场的勇敢探索中，实现双引擎增长。到2016年净利润达到94亿丹麦克朗。

至此，乐高已经重焕新生。