组织内部的博弈

因为有博弈，所以才有均衡，这个均衡是可以使得博弈双方都能够获利，如果没有博弈，那么就一定会形成一方的占有策略，另外一方只能是被他们打压，痛苦、难受，失去利益，没有办法自我主张。

今天晚上，一群博士、硕士来到天空会议室，这是这个学期以来第一次面对面的讨论，前天的时候从美国回来了一位DBA，小范围讨论一下关于孵化器生态问题。今天一位海外博士，他最近没有走，他要求提出一些实践问题让我们解释和解决，他的问题是他们公司和其他国家的海外公司相比，目标定得高、定得死，不管目标是不是能够可以实现，都是千方百计一定要达成这个目标。他用十分艳羡的口气夸赞欧、美、日那些国家，他们的企业先要认真制定计划，然后根据计划认真执行，他们不会改变既定的目标，也不会以一个极不合理的目标制定计划。他的问题就变成了为什么会出现这样为了目标而不顾及条件制定的情况，难道不怕牺牲吗？

由于天空会议室的平板电脑出现了问题，不能使用腾迅会议，我一边调整会议平板，一边听他的介绍情况，他介绍完以后，同学开始讨论，讨论当中，我插了一句话，一句重要的话，就是每一个同学都要训练自己，从一个逻辑出发，从一个视角出发，去论证这个问题，确认这个问题和解释这个问题，不要先养眼解决问题，而要先养眼从理解和解释这个问题，把内部机制搞清楚以后，才有可能提出解决问题的办法。他们发言，有创业的视角，有应急的视角，有企业职能的视角，我还补充了信息经济的视角、企业成长的视角。后来在讨论过程当中这位博士又讲到，他们的工程是他们总公司做配套服务，总公司多是出口到外方，用于国家战略装备，对方政府是出钱，工程目标中应该有明显的时间要求，多可能比较紧迫。他们作为配套工程，主要是用来在山区为运送设备和安装设备做基建工程，这样他们就更加需要按照时间节点来要求。然而，在他看来，这些信息应该是很早就存在，总公司应该充分考虑时间的紧迫性。但他们比较了其他国家的企业，在制定计划的时候不会把时间放在最重要目标上，而是把它当作一个约束，在所有条件都具备以后再开工，这样可以便利企业各种租赁设备能够按部就班，不会出现成本突然增加的情况。他讲到了一个例子，就是他们前一段时间有一个工程项目，因为缺少国内的支持条件，可能因为疫情严重的影响了工程支持条件，也影响了进度。为了让工程能够得以保时保质，他们只能采取租用直升飞机的方法从其他的项目上调用资源来支持这个项目。我说这是一个重要的思考线索。疫情迟迟不过去，我们每个人都需要应急思维，让应急成为常态。我顺便回顾了前面博客中讲到的上海的老同事家中无菜的经历，如果家中有大蒜和绿豆，就可以让家里生长蔬菜，而不至于过于依赖政府的供应。这需要付出一些成本，是什么性质的成本？就是我们平常认为没有意义的成本，是库存成本。适当的库存可以让企业有一定的应急能力，如果有了这样的教训，公司应该在制定计划时充分考虑到这样的可能。此外应急思维还应该包括如果这变成了公司的常态，你们应该与直升飞机的公司变成紧密合作单位，或者你们自己配一架重型直升飞机，专门做不同的项目之间的调度，把在国外项目处于孤零零状态作为一种状态，形成新的管理体系。

然后，我们讨论为什么国外的一些公司能够做到从容的制定计划，而不会以某个目标为主的制定目标，再由目标决定计划呢？

我说，你们公司缺少博弈。你别以国外公司管理如此优秀，是因为他们的公司一开始管理滴水不漏就很高，他们肯定也有一个博弈的过程。如果有一些计划制定的不合理，不能够实施，项目经理或指挥长都摔耙子不干了，实在完不成的工作，根本无法让人们执行。摔耙子的行动就是博弈行为。现在你们是国有企业，你们做不到可以随便撂挑子，这等于你们缺少了博弈的策略，你们的上级所有的策略均处于占优策略位置，你可能好听之任之，无可奈何。

我问他，你们公司有没有内参，或者内部情况通报，可以投入的那种内部期刊？如果有的话，你应该把它利用起来，把利用直升飞机的经验化，但要算一算账，对比一下国外的做法，写一个案例对比报告进行分析。这样可能会帮助公司认识到自己公司的问题，而不是把这样的经济行为作为政治任务，用一些非经济描述掩盖过去，提醒高管先优化公司制定计划的过程，再提醒这些签约的高管，要考虑整个项目的实施成本，不能不考虑实际，随意在时间这样的协议上签约。也就是，你不要想撂挑子，而要想从公司现有的内部管理工具中，找到一些可以作为自己博弈的工具，至少你们这一层管理人员应该有与企业上级领导的博弈意识，千方百计找到博弈的工具，否则你们的利辛不会受损，可能企业的利益也会受损。

不要觉得组织内部不应该存在博弈，凡是没有博弈的地方，都可能会出现偏差，不能体现多参与各方的利益，信息无法沟通，决策多也处于比较随意的状态，在海外签约的人，为了拿到订单，没有未成年人利益主张，只会利用组织向下压任务，这就是问题所在。