【宣传片】
家乐福遭到抵制、肯德基误上“捐款铁公鸡榜”,跨国企业，为什么受伤的总是你？
罗振宇：市场有时候就是这么竞争残酷，看远的人，往往并不见得有好下场，
从传统领域到互联网行业，跨国企业遭遇“中国式挫折”，是败相已露，还是候机待发？
李开复：中国有五千年的历史，我们在中国的成功也有五千年的耐心。
跨国公司还是我们的榜样吗？《中国经营者》本期播出，敬请关注！

【罗振宇出镜】
各位好，欢迎收看《中国经营者》栏目，就在今年的上半年，我们听到了很多关于外企的形形色色的新闻，但是很可惜的是，这些新闻基本上都是负面消息。从家乐福事件到地震当中的捐款门事件直到最近关于外企捐款捐资不到位的问题，形形色色的事情，我们都能听到外企叫苦连天，大喊委屈，如果我们有耐心去听他们说什么的话，我们觉得外企确实有的时候很委屈。不过我们的问题是外企为什么受伤的总是你呢？因为如果把时间倒转十年，我们要知道外企跨国企业都是中国企业学习的标杆啊、榜样啊。那么仅仅十年之后，为什么外企的一举一动，叫动辄得咎？就是随着中国很多企业很多品牌的成长，外企的相对优势不再像以前那么大了，所以我们本期节目就想问一个话题：外企你还是我们的榜样吗？那么作为《中国经营者》栏目，我们去采访谁呢？几经考虑，我们选择了一个人，那就是李开复。

【配音】
47岁的李开复生于中国台湾，在美国取得计算机学博士学位，后加盟微软，升至全球副总裁，2005年，李开复成为谷歌全球副总裁兼大中华区总裁。
在中国，来自美国的谷歌和本土创业的百度是一对老冤家。谷歌虽然是全球搜索老大，但在中文搜索市场里，百度却始终领先。2007年，谷歌占中国搜索市场份额的25.9%,但百度已经达到60.1%。而且不仅是搜索领域，在整个互联网行业里，无论是EBAY 遇到淘宝，MSN 遇到 QQ,跨国公司与中国本土对手竞争时一般都落于下风。

【罗振宇出镜】
正是因为李开复的这样的一种经历，所以我们才来选定他来谈我们今天所要关注的这个话题，也就是外企在现在还是不是中国企业的榜样，所以我们问他的第一个问题，原来准备的就是这样一个问题说，你谷歌什么时候在中国本土，能够赶上百度，甚至是击败百度，但是我们没有想到的是，他说这个问题其实问得不对，到底怎么不对呢，我们来看他是怎么说的。

【李开复】
确实常碰到这个问题，我觉得对我们来说，更重要的是，给用户提供了什么价值，有没有更多的用户认可我们所做的工作，我们的产品是不是发挥了它的影响力，市场上用我们的产品的人，还有喜欢用我们的产品的人，自愿用我们的产品的人有多少，这些才是我们内部最关注，最重要的问题，所以我们在内部呢，99％的工作都是指向，怎么做这些有用的，这种创新的产品，并不会那么多地去讨论这种竞争击败等等。

【罗振宇】
但是我们作为公众来说，我们并不是商业的专业的研究者，我们往往只是在看一些故事，看一些公司扮演角色的一个戏剧，我们当然会关心两个正在竞争的对手谁击败谁，在你看来，谷歌相对于百度，它的优势何在，什么时候你有可能在中国市场的份额超过它。

【小标题】谷歌PK百度：绕不开的话题

【李开复】
我觉得我们的核心竞争优势有几点，第一点是我们在全球方面的投入，让我们的搜索技术是世界第一的，第二呢是我们的中文搜索，今天我们做任何的一个衡量，谷歌的中文搜索技术呢，绝对是世界第一的，第三呢，我们认为中国的网民会对全球的信息都有这个喜好，也希望能够获取，我们可以提供全世界的信息来搜索，第四个是，我们对于用户的重视和执着，我们不出售搜索结果，我们的搜索结果是客观公正的排名。

【配音】
百度赢利模式中最核心的方式是“竞价排名”，简而言之，就是将关键词的搜索结果进行拍卖，谁付的钱多，谁就能排在前面。谷歌则不出卖搜索结果，而是根据点击率、喜爱度等专业标准排出搜索顺序，而搜索结果右侧和置顶的广告，则是收入的主要来源。

【小标题】盈利模式的分歧

【罗振宇】
您对谷歌这种，就是有的钱我不去挣，这样的一种策略，你到底是怎么看的，你认为这是一种理智的商业行为吗。

【李开复】
不出售这种搜索结果，不做人为的调整，短期一定是丧失了一些利润和商业机会，但是长期呢是得到了用户的信任，所以我们也很自豪地看到过去两年，每个季度我们的市场份额都在提升，然后两个公司的差距也在逐渐地缩小，

【罗振宇】
但是呢我们会看到历史上，经常会有这样的现象，您比如说在元末明初的时候，有一个军阀叫张士诚，是一个非常礼贤下士的人，他轻徭薄赋，是符合儒家的这种长治久安的治理理想，而在他的上游的朱元璋，这方面的名声是远不如他，但是最后结果呢，朱元璋赢了，张士诚被杀，市场有时候就是这么竞争残酷，看远的人，往往并不见得有好下场，做的对，不见得最终你能生存。

【李开复】
但是做的错也不见得你能生存，所以谷歌在美国的历史，我们也可以看到，在2000年初的时候，我们在美国可能也只有10％的市场份额，但是大家知道我们的理念，看到了我们的搜索结果是更精确，这么8年的时间，我们的市场份额能从10％提升到60％，所以证实了就是说，长期的眼光，短期的不顾这个利润，其实在互联网的时代里，在很容易去换一个产品的时代里面，是非常可行的。

【罗振宇】
你从微软到谷歌的时候，实际上是给谷歌提过一个要求，就是不要逼着你在中国去尽快挣钱，你是提过这个要求的，但是我们都知道，任何资本的忍耐力都是有限的，就是您在中国的，按照这种方法去做下去，到哪一天，万一资本忍不了了，你的股东，开始对你有压力，那么这个时候，平衡点会出现在什么地方，你有过预测吗。

【李开复】
我的这个要求其实跟公司的理念是一致的，我不这么要求，公司也会想这么做，因为在互联网，尤其搜索引擎这个领域，非常奇妙的就是，我们专注用户，提供他们喜欢的服务，做最精确客观的搜索，就会增加我们的市场份额，市场份额增加了，只要能够把广告卖出去，我们的营业额也会提升，
 
【罗振宇出镜】
在谈到和百度之间的竞争的时候，李开复的观点很清楚，那就是我们不能从现在市场份额的差距来判断它们之间的胜负。因为它们执行的是完全不同的两套策略，换句话说，在赛跑的过程中，在没有到达终点之前，我们不能轻言胜败。不过这是它们企业之间自己的事情，我们今天主要关注的话题是在以创造力为生命的这样类型的企业当中，外企还是榜样吗？因为我们既看到谷歌这样的公司，它体现出了蓬勃的创造性。但是我们在中国企业中，我们也看到了这样的榜样，比如说华为。那么谁应该是我们的榜样呢？

【配音】
为了应对激烈竞争，以华为为代表的中国本土企业强调以吃苦耐劳、个体服从集体为核心的企业文化，甚至曝出员工过劳死的新闻；但走进谷歌的办公区，看到的却是诱人的美食，漂亮的健身房，舒适的按摩服务……这里没有末位淘汰制，为鼓励创新，员工甚至每周能有20％的时间做任何想做的创新性研发。目前的竞争结果是：“吃苦耐劳”的本土企业超越洋对手，占据了市场优势。

【小标题】自主带来“内动力”

【罗振宇】
那么看到华为这么多年来的业绩，尤其它和像思科这样的公司博弈过程中的胜绩，以及它现在已经占了一千亿规模的这样的一个市场份额，你会不会修正自己对企业文化这个问题的看法。

【李开复】
我觉得不会，首先我觉得企业文化没有一个绝对的对或错，每一个成功的公司，它背后都有一个帮助它成功的企业文化，那在谷歌的一个企业文化呢，是我们希望能够招聘到最优秀的人，最优秀的人他不希望（被）管理，不希望老板什么事都盯着他，希望有更多的自主权，而且他们在周围优秀的人之间， 也会有一种合作和竞争的这种微妙的关系的存在，所以他们是自己会找到动力，而且我们也常看到这样的情况，如果你周末来谷歌的话，你会发现加班的人是蛮多的。

【罗振宇】
谷歌现在这个做法，必然带来的结果，第一就是成本巨高，因为我们需要准备很好的饭，像谷歌这样，然后我们效率也会低，因为按照您几年前跟我讲过的，就是20％的时间我们允许他做自己的事情，所以一个管理如果做到了成本高，加上效率低，实际上就已经失控了。

【李开复】
不对的，我们的效率是非常高，成本应该是高，但是可能没有你想象的那么高，我们先谈谈效率，其实谷歌很多最了不起的项目，都是在“20％”的时间做出来的。往往一个优秀的人，在一个放权的环境里，他能够表现出来的生产力，可能是一个普通的人，在一个普通的环境的一百倍，所以如果说，我们的成本也增加了两倍，三倍，我们觉得是，还是非常值得的。

【罗振宇】
您能不能举一个在谷歌发生的例子，能告诉我们，为什么在这种宽松环境下，个人的自由可以激发出创造力，

【小标题】自由激发创造力

【李开复】
在这次地震的时候，我们的工程师就自动组织了起来，变成了三个小组，没有经过任何的这种管理或者协调或什么的，然后在很短的时间，在一天之内就做出了一个亲友的搜索，那另外一个团队做了一个很好的这种捐赠和资源的这种平台，那这些想法都是没有经过任何的这种从上到下的计划，都是工程师想出来，然后拉三两个朋友，就开始做的，可以一两天不眠不休地工作，然后把这样一个项目在这样一天，两天，三天就做出来，推出来，我觉得也是让我非常地惊讶而且惊喜的。

【罗振宇】
正如我们刚才谈到的华为，它们可能是用这种团队精神， 用的是这种要求员工去奉献，就是高强度的劳动，而这种创造力激发的这种方式，事实上也是证明是有效的，那你说，这样的一种机制难道不激发创造力吗。

【李开复】
我觉得不同的机制都可以成功，那么华为呢，它可能也是做一个很大的系统工程，也需要更多的团队凝聚力，和一个总工程师来发号施令等等的，那谷歌是一个互联网的企业，我们公司并不希望有一个总工程师，我们希望有很多很小的团队，他们是基于自己的激情凝聚起来，然后有自己自主的权力来做自己想做的事情，

【罗振宇】
我们知道谷歌它在价值观上肯定是一以贯之的，无论是全球还是中国，可能都一样，但是在具体做法上，你在中国区，在营造中国谷歌文化的时候，对它的全球文化做了哪些改造?

【小标题】跨国文化的“中国化”

【李开复】
我举一个简单的例子就是，20％的创新，中国的员工一进来，一方面听起来很兴奋，公司给你20％的时间，放权地做你喜欢的项目，但是另一方面马上想到就是说，这会不会影响我的业绩，如果我的想法不好怎么办，失败了有没有惩罚等等，那么我们做了一年之后发现，几乎没有人用这20％的时间，所以很有趣的一件事情就是，我碰到一个总部的年轻工程师，他是最典型的20％时间的倡导者，然后我就请他来，我说你能不能做一个讲座，让大家理解，我们是真心的，而且诚意的，愿意让员工放权地做自己喜欢的项目，而且做得好有奖励，做不好没有惩罚，他说OK，我帮你做一个讲座，然后我只要求你把我们每一个研发经理，研发总监都请到，然后我们就开了一次会，那就把这全部的工程师，研发总监都请到了，然后他上了台以后，这个28岁的工程师就说，好,研发总监管理者,还有开复,你们站起来，我们就站起来了，现在我请你们出去，又把我们统统赶走，然后据我所听呢，我们赶走以后，他告诉大家就是说，20％的project(项目)，就像我们这次的演讲一样的，管理者不可以参与，我们工程师是自己的主人，我们自己做自己想做的项目，自从那次之后呢，就发现有更多的人愿意尝试了，

【罗振宇】
我们假设一个可能啊，就是多年之后，华为可能聘请您去当CEO，那您不会去尝试改变它的创新模式吗？

【李开复】
我觉得每一个公司它都应该看自己的发展阶段，如果它开始的定位是一个追赶者，是一个模仿者，是一个制造者，那么它不应该有太多这种高风险的这种创新的这种梦想，那我觉得像华为，联想，海尔这种，中国成功的大企业呢，它在现在这个阶段，可能确实可以考虑增加一些创新，但是我对他们的建议是说，让一些小的研究院的部门来开始尝试这些创新，而不要去影响已有的，已成功的运营的模式，因为我觉得一个公司里，如果有两个冲突的文化，那也是会非常痛苦的，能跟已有的业务衔接的方式来做，这样会走得更稳当一些。

【罗振宇出镜】
我们是把两种创新模式都摊在了李开复的面前，我们希望他帮我们挑一个，我们原来以为呀，李开复一定会强烈地捍卫谷歌式的创新模式的有效性，但是没有想到的是，李开复没有这样看，他认为这是一个企业在不同发展阶段不同的选择。因为在中国企业来说，它很多创新是属于跟随性的创新，那么在这个时候，你自然就不妨去采取这种强行军的姿态，而对于外企来说，当然不是全部的外企，是一部分已经在特定领域占到了人类文明的最前沿的那些企业，它就不妨把脚步放得从容一些，把想象力放得大些，那么外企在效率上，在管理模式上，都呈现出了某种不太适应中国市场的特征。它们需要调整吗？而这些病，病根又在哪儿？所以作为外企的当事人，观察者，也是一个长期的思考者，李开复怎么看这个问题呢？

【罗振宇】
我们看到一个特别奇怪的现象，就是互联网是跨国公司的重灾区，比如说雅虎和新浪之间的对比，MSN和腾讯之间的对比，然后包括您所在的谷歌和百度之间的对比，从现在的市场业绩来看，都是中国本土公司在占优，您怎么评估这种现象，用您刚才的话来说，也许是一个短期利益和长期战略之间的矛盾博弈，那么是不是可以解释为，中国互联网公司短暂取得的这个优势，仅仅是一个，没准是一个昙花一现的过程。

【李开复】
我倒不会这么认为，我觉得当一个（本土）公司，它在这个时候做一个基业常青的企业文化，开始更重视用户的要求，（本土公司）它是可以确保未来的江山的，

【小标题】跨国公司的中国式挫折

但是同时对于你说的这些企业的话，我觉得有一些在中国的这种市场份额迅速下降的跨国公司，它们所碰到的问题，可能是有几个理由，一个是不谦虚，很傲慢，对中国的用户没有一种，愿意为中国用户开发适合中国用户的产品的这种谦虚和理念，第二是对本地的团队不放权，甚至要求他们去使用美国的产品，或者是在中国根本没有研发团队，或者是就算有，也只是在做汉化的工作，第三个问题是太急迫地赚钱，有了很多的马上赚钱的压力，而忘记了如何去找优秀的团队，开发用户需要的产品，

【配音】
放权不充分，往往在突发事件中诱发危机。今年4月中国发生的“抵制家乐福”事件、5月抗震救灾出现的“外企铁公鸡排行榜”，重要原因之一就是这些跨国企业的中国区分部没能得到足够的授权，以致危机来临时不能即时应对，等到层层上报再级级下达后，已在舆论上陷入被动。而放权问题的背后，则反映出跨国企业对地区分部的信心和耐心。

【罗振宇】
就是您刚才提到的比如说不放权啊，然后急于挣钱，就是在谷歌这个公司内部有没有某种程度的反映。

【小标题】要有五千年的耐心

【李开复】
我觉得我们可能做的是，所有跨国公司里，最有耐心，看得最长远的，Eric Schmidt（谷歌董事长兼CEO）说过一句话就是，中国有五千年的历史，我们在中国的成功也有五千年的耐心，那至于放权方面，其实放权也要适当放权，什么事都让中国的团队来做呢，甚至可能有悖公司的价值观，

【罗振宇】
那作为一个在您这个职位上的人，您对放权的程度，你觉得满意吗，

【李开复】
我觉得是满意的。那所谓的合适的放权就是说，要制定一些目标，那么这些目标和方向，或者使命是能够帮助中国的团队做出正确的决定，然后能够有很好的流程，但是这个流程要做得非常有效率，这点是非常重要的。

【罗振宇】
这半年当中我们既看到了跨国公司发生的一些事情，我们也能够感觉到有一些中国公司，不再把跨国公司作为榜样，那么作为一个跨国公司在中国的一个领导人，你能告诉我们，中国企业现阶段还应该向跨国公司学些什么吗？

【小标题】学习使命感和价值观

【李开复】
跨国公司，尤其是那些有生命力的，或者有很长久历史的，我们可以看到，它今天能够得到成功，它有一个非常强烈的使命感，无论是福特汽车，让每个美国人都能够买一辆车，或者微软公司，它的让每一台书桌上都有一台电脑，)我觉得还是有不少中国的公司，它还是应该在这种价值观，理念方面，尽快地进入这样的一个世界的这种主流。

【罗振宇】
假设多年之后，请你描述一个，就像描述一个概念车一样，我们描述一个概念公司，这个公司带有鲜明的中国血统，但又是世界级的，具有世界级的竞争力的公司，您觉得这个公司，就是我们今天就描述一个概念公司，它应该什么样。

【小标题】李开复的“概念公司”

【李开复】
这个很难回答，我试着回答一下，我不知道，看到今天中国很多成功的商业的公司，我觉得一个字可以描述它们的成功，就是它们快，它们对用户的反应快，它们对产品的改变快，它们的产品周期快，它们的致富也相当地快，另外一方面呢，我希望也看到了一些比较成熟的，这种全球的跨国公司的优秀的这种企业价值，还有企业文化，能够更多被引入，而不要让这个快呢，过份地丧失了这种基业常青的这种理念，一个公司应该有它更长期的一个理念。

【罗振宇出镜】
我们最近呀，在很多场合，经常会听到一种观点，这种观点在谈到外企的时候，满是那种不屑的口吻。他们认为外企那一套，已经被无数事实证明在中国市场上是完全失效的。他们最推崇的一个案例是某家中国著名的饮料企业的老总，这位老总呢，是从来不相信任何科学的市场调研，不相信任何数字化的这种材料，他只相信自己的直觉。通过今天我们和李开复之间做的这样一个交谈，我想我们获得了一个思考问题的视角。就是我们得去看，这两类企业它不同的前世今生，要知道外企的发展是在一个相对完善的市场环境里形成它今天这一整套制度的。所以当它带着这一套制度来到我们中国，和我们进行竞争的时候，有的时候显得有那一点效率不高，显得有那么一点力不从心，也许是正常的，因为我们的市场环境还在持续地完善过程中，但是我们毕竟是在持续完善的过程中啊，如果一条泥泞小道上，我们赢了一局，我们是不是就有信心当我们将来变成高速公路的时候，我们还能赢人家呢？正如我们中国人在障碍赛跑当中，出现了一个刘翔，可是万一这个障碍撤消了那一天，当我们的面前都是平等的高速公路的时候，我们还有这个信心吗？我们还能赢吗？在没有把握之前，先让我们收起傲慢。好，感谢收看本期的《中国经营者》，我们下期再见。