来源：《浙商》杂志 作者：夏赛男 

　　浙江企业喜欢单打独斗，导致在并购谈判时议价能力低，建议企业抱团去并购，增加自身的谈判筹码和实力支撑。 

　　越来越多的浙江企业走上了海外并购之路，但并购的具体方式却各不相同。这是一个涉及资金、人才、谈判能力以及后续融合能力的系统工程，每个环节都至关重要。并非所有的并购都能一帆风顺，如果忽视潜藏的风险，会让并购功亏一篑。 

　　在诸多海外并购失败案例中，历时一年多的“青年汽车收购瑞典萨博”案例可谓典型。青年汽车的收购对象瑞典萨博，不仅经历过多次股权易主，还存在销量下降、多年亏损、负债较高的情况。同时，最致命的是，萨博曾经是通用汽车的全资子公司，虽然后来世爵买走了大部分股权，而通用汽车只剩下0.000005%的股东投票权，但通用汽车依然在萨博和世爵都想与中国企业联姻的情况下，以“技术泄露”为理由阻止青年汽车收购萨博，并限制青年汽车最多只能购入40%的股份。通用汽车甚至“威胁”：如果萨博被其他人并购，它将停止提供相关零部件和技术。 

　　通用汽车如此费尽周折阻止中国企业收购“垂死”的萨博，是否还有其他隐情？答案是肯定的。世爵现任首席执行官维克多·穆勒认为，通用汽车这样做是为了保护它在中国的市场，防止萨博成为其中国市场类似车型的劲敌。对利益相关体的策略动向无法做到全局掌控、全面分析，使得青年汽车对萨博的并购以失败告终。 

　　第三方的阻碍，除了像通用汽车这样的股东，还有可能来自政府机构。美国外国投资委员会（CFIUS）最新的外商投资报告显示，美国对外国投资企业的安全审查非常严格，其中中国企业遭受审查的数量连续第三年名列榜首。2月23日，紫光股份遭受CFIUS的审查，出于审慎性考虑，最后选择终止交易。无独有偶，由于CFIUS的反对，今年金沙江创投财团对飞利浦旗下Lumileds的收购最终也失败了。 

　　全球战略和管理咨询公司科尔尼对全球115个并购案进行调研后发现，在并购过程中，失败风险最高的阶段，在于并购之后的文化整合。 

　　2014年1月，联想集团宣布以29.1亿美元从谷歌公司手中收购摩托罗拉移动，其中约7.5亿美元以联想普通股形式支付，持股比例为5.94%。然而，两年下来，谷歌持有的联想股票价值缩水了将近60%。 

　　联想在收购IBM的PC业务和摩托罗拉的智能手机业务时曾毫不掩饰地表示，整合这两个业务部门的员工是它遇到的最大挑战。联想控股董事长柳传志也曾感叹，文化的磨合决定了收购能否取得成功。 

　　有分析人士指出，当初联想收购摩托罗拉，是为了其研发设计方面的优势和辉煌一时的品牌影响力。然而，整合一个美国移动公司所产生的巨大开支和所消耗的时间、精力，都使联想无法在最佳时机及时推出足够有竞争力的产品，以至于在急速发展的移动硬件市场被后起之秀们淹没。从2014年收购摩托罗拉到现在，联想还未实现其在移动领域抢占更大市场的愿望。