《浙商》杂志 牛金霞 实习生 代艳

经过28年来的不断摸索和向西方发达国家企业学习，华为已经形成一套行之有效的人才模式，并广为业内所借鉴和学习，海康威视也正是其中一员。

有这么一家中国企业，28年前，只有6名员工、2.4万元注册资金；28年后，却拥有15万以上员工，2014年销售额近2400亿元。

有这么一家中国企业，在20世纪末，像旋风一样席卷国内市场，抢占国际市场，像狼一样扑向竞争对手。连世界通信巨头思科也为之头痛，称其为最具威胁的竞争对手。

有这么一家中国企业，其产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及世界上1/3的人口，一举成为世界五百强企业和世界第二大通信设备制造厂商。

没错，它就是华为。

华为的成功里，人力资源管理是无法忽视的。经过28年来不断摸索和向西方发达国家企业学习，华为已经形成一套行之有效的人才模式，并广为业内所借鉴和学习，海康威视也正是其中一员。

华为大规模人力资源体系建设，始于1996年。为了解决创业期大批管理干部无法跟上企业快速发展的问题，当年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时华为市场部所有正职干部，重新进行竞聘。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。自此，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。

饿狼逼饱狼：逼着你更优秀

为了鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。为此，华为在借鉴英国模式的基础上，设计了“五级双通道”模式。

即先梳理出“管理”和“专业”两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如技术通道就由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成，而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。

在这个多通道模型中，每个员工都可以根据自身特长和意愿，选择向管理方向或技术方向发展。两条通道的资格要求不同，技术过硬但领导或管理能力相对欠缺的员工，即可选择在技术通道发展，一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬，并有权调动资源。这在华为叫“有职、有权、有责”，企业也得以保留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，企业采取“就高不就低”的原则来确定员工的职等待遇。

此外，任正非提出“饿狼逼饱狼”策略。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等着，潜台词就是你在这个岗位就必须好好干，否则马上就有接替者。不得不提的是华为的绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构，迫使员工必须自觉努力。

“一个萝卜一个坑”到“能上能下”

华为不但有系统的职业发展通道，还会对员工进行职业发展等级资格的评价认证。认证分为初次认证与周期性认证两种。初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”。职业发展等级资格标准规定了职业发展路径上不同能力等级的要求，即“坑”的大小，而人的实际能力决定了“萝卜”的尺寸。资格认证就是比照行为标准将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中。员工的胜任情况和其静态薪酬范围相对应。

初次认证之后，每隔1-2年，华为都会对员工职业发展状况进行周期性认证，根据认证的结果，将“萝卜”向更匹配的“坑”里迁移。“萝卜”可能向大“坑”也可能向小“坑”迁移。华为由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。在华为，管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。

在华为，在移到想去的“坑”之前，你还必须参加任职资格培训。而且这个培训并非随便就能参加，有一个前提条件，就是绩效考核一共15分，必须达到12分以上才有资格参加，这就避免有的人一味把精力放在晋升上，本职工作的业绩却做不出来。现在不少企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的不配套，华为则是责、权、利、能四位一体。

华为的“能上能下”还体现在轮岗制度上。这源于华为认为人才应是全面的、适应力强、综合素质高的，而非专才。轮岗有助于促进人才的合理流动，通过岗位轮换来激活员工的潜力，实现人力资源的合理配置。同时华为还明确规定，中高级干部必须强制轮岗。

这种制度的最大好处在于，组织的整体性得到最大程度的保障。有员工评价华为的这种制度，就像每个人都是这台庞大机器上的一枚螺丝钉，你的离去不会对这台机器的运转带来任何影响，随时会有合适的人补充你的岗位。所以这个制度在某种意义上保证了华为在动荡的外部环境里高速前进，而不会受到任何内部的干扰。

决不让雷锋吃亏

华为在对人才的重视和激励上也是力度空前，是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，任正非很早就提出了“人才是第一资源、是企业最重要的资本”的观念，而很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制上。

华为在实践中探索出了一条集聚高科技人才的成功之道，并建立起一套行之有效的激励机制。物质激励是必不可少的，近年来华为在国内各大名牌大学招聘到了大量优秀学生，完全归功于“撒手锏”——起薪点高，也就是华为所说的有竞争力的薪酬。这种竞争力体现在，华为员工的薪资一般要高于行业平均水平，所需人才一旦被聘用，就能享受优于同行业外资企业的薪资待遇，这与华为的高效率、高压力一致。任正非深信，高工资是第一推动力，重金之下必有勇夫。另外，华为实行基于能力的职能工资制，员工的工资不仅与其业绩挂钩，还与其工作态度、责任心和能力挂钩。

一方面利用高工资进行短期的物质激励，另一方面华为也注重长期的物质激励。华为所推行的员工持股制是其公司价值分配体系中最核心、最有激励作用的。华为的员工普遍有持有公司股份的机会，每一个年度，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股金的评定以责任心、敬业精神、发展潜力、作出贡献为主要标准，在此基础上，股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司剩余价值的获得者，使得知识被转化为资本。华为这个以知识为生存根本的公司，也由此得到了源源不绝的生命力。

此外，华为有一个最基本的准则，就是“绝不让雷锋吃亏”的分配理念。正如《华为基本法》第五条规定：华为主张与顾客、员工、合作者结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报”。

在精神激励方面，从普及整个华为的《华为基本法》就可窥见一斑。基本法从1995年萌芽，到1996年正式定位为华为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。其第一条就是“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”，梦想的实现靠人；第二条就是“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求”，尊重人才、培养人才、激励人才，让人才在华为能够得到自我实现等高层次的精神满足是华为长期的探索和追求。