开发商角色和功能的重大转变
——金融地产课题思考(六)

文/陈仁科

在“金融地产”之五中，我谈到“专项基金就不仅仅是钱的组合，还是人才的组合。而一旦这种以专项基金把控房地产开发的新模式出现，开发商的角色和功能也就必将有重大转变。”

那么，开发商的角色和功能会出现什么样的重大转变呢？

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过去开发商被定义为甲方，也就是说项目开发的主体是开发商，对项目开发的全过程由始至终负全责，包括拿地、融资、设计、建造、销售、物管……这一过程非常复杂且慢长，其弊端显而易见：

一、无法建立系统的专业团队。人工成本高、特别是人才难招，在一些三、四线城市，一些中小开发商根本很难招到真正专业的人才，只好滥竽充数，致使项目开发始终处于摸索或者走一步看一步的发现瓶颈中。

二、资金庞大且无法把控。因为需要对开发的各个环节负责，也就是说无处不用钱。虽然做好了开发预算，但意料之外、预算之外的事可以说天天发生，四处着火就只能四处救急，就只能拆东墙补西墙，可盖住这口锅，又浮起那个瓢，开发预算被彻底打乱、资金风险尤如一把利剑高悬头上，天天提心吊胆，一旦某个环节断裂，整个开发将陷入恶性循环之中。当然，其开发成本也就直线上升，利润空间被进一步压缩，甚至无利可图，只好再次抬高售价，销售进入死亡状态。

三、决策风险高，一招不慎万刧不复。因为开发商是主体，所有的决策都由这一个主体进行，而更多的中小企业则更是由开发商老板和几个老板决定。品牌大企还稍微好点，他们一般设有自己的研究机构、智囊团、顾问团、决策机构等，一般对风险把控能力强。但既使如此，他们却仍然突破不了“本体轮转＂的魔环，也就是说，因为长期的本体封闭，他们对外界的新思想、新方法、新理念有着本能的漠视、抵制甚至是排斥，因为他们一直在成功，他们认为自己会永远成功，并且只有自己会最成功。那些“一张图纸走天下，一个理念用十年＂的大牌就是最好的例证。可殊不知，还有一句成语叫“一叶障目”，一句箴言叫“一面镜子照久了，再美的物体也会变形”。何况面对中国如此广袤的土地、如此复杂的需求、如此风云变幻的市场、如此深不可测的人性？一成不变的订单式生产模式到底还能走多远？

至于靠一个人或几个人决策的中小企就更不用说其承担的风险了。这些老板一般都自认为最聪明、最智慧、最专业、最有经验、最有魄力、最有运气，可你不是神，某个层面、某个环节也许你真的专业，可是房地产开发这么多复杂的环节你就真的全都懂？真的专业？除非你是神。而所有的决策都是由这个不是全都懂不是真的专业的个体做出，那么你的项目就只好祈求大神的保佑了。

四、财务成本无法控制，利润空间被严重侵蚀。因为由开发商单独对各环节把控(实际上就是由老板或几个老板把控)，由于其时间、精力、专业知识等多种因素的制约，在慢长的开发过程中，肯定有很多环节和细节无法直接监控，执行不力、随意更改、人为拖延、相互推诿、甚至贪污腐败都将使成本控制成为一句空话，因为任何一种不规范都极有可能造成工期延长、返工、无法通过验收等，无疑财务成本成几何增长，到头来辛辛苦苦好几年“竹蓝打水一场空”。

五、无序开发导致企业原地踏歩，更上一层楼只能是空中月、水中花。开发全程无规划、开发流程不系统、开发进程无节奏，偏听偏信、朝令夕改，这是很多中小开发商的通病。

碧桂园从拿地到开盘必须十个月完成；龙湖每道工序必须进行三道质检；恒大任何项目必须先做好体验示范区…这些大企之所以能大，规范、计划、节奏至关重要，这避免了几个问题，一是不过份依赖个人的能力，不管谁离开，都不会造成太大影响；二是一切都按部就班，不出特别意外，所有环节都在规定时间内完成；三是每一环节每一细节都有严格标准，保证了产品质量；四是系统化、标准化、规范化避免了节外生枝，最大程度上杜绝了很多安全隐患，包括各环节的贪腐隐患；五是可以快速复制，为下一个项目和更多项目提供范本，同时最大限度的降低了各项成本。这就是大企能大的秘诀，当然，大企能大的另一关键因素一一资金保障也不可或缺。

开发商的甲方身份注定了麻烦缠身、注定了身疲心倦、注定了穷于应付、注定了一会是孙子一会是爷爷，注定了……还有很多弊端我无法一一穷见，比如政治风险等，唯一的好处就是貌似钱是一个人赚了，真的是这样吗？

（下篇论述角色转换的真谛）

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