把握企业经营原则

                       —— 一线决策力的六大决定因素（1）

一线决策力本质上是一个企业运营模式问题。企业的运营有赖于对两个原则的深刻把握：因果率和反馈机制。经营是因，业绩是果，要想有好结果，先要在因上下工夫。

但要找到因果之间的规律，反馈机制是必不可少的，但企业经营的反馈不可能是实时的，关键是要找到能知道经营结果的超前指标，而光看财务指标是危险的，因为它往往是滞后的，不能及时、正确的反映企业当前的经营情况。

发展一线决策力也是如此，在决定一线决策力的六大因素中，企业文化和价值观、运营水平（主要指信息化）和组织是因，培训、管理制度（主要指控制）、考核则是反馈机制。

文化和价值观——营造基层员工的心理安全感

“什么时候可以给部下授权？首先要保证下属的价值观与你一致。”这是柳传志最重要的一个判断，强调一线决策力时更是如此。前线人员的选拔、培养和考评，都必须把价值观作为最重要的因素予以关注。

如果员工对企业没有归属感，缺乏主人翁意识，强调一线决策力会把企业带到一个很荒唐的境地。在思想未统一的组织里放权给员工，可能会适得其反。如果大家没有共同愿景，对企业运营的现实没有共同分享的心智模式，放权只能增加组织的压力，加重组织协调和维持运营方向的管理负担。

但困难在于，今天的中国企业面对着一个日新月异的时代，职场上有所谓60后、70后、80后、90后之分，员工之间、员工和老板之间存在着巨大的认知差异和代沟。随着个体权利越来越多、员工思想越来越个性化，企业为个人提供的满足感与个人期望之间的距离越来越大，企业理念无论怎样改变都难以与自己的员工产生对接，员工与企业之间的关系日益淡漠。

而且，中国企业规划流程和决策机制时通常并不是基于客户价值，而是基于权力。同样，尽管大多数老板经常把“员工是我们最大的资产”挂在嘴边，但在实际操作中员工往往还是被当作成本来看的，激励也很不到位。这进一步加剧了员工与企业的离心离德。

 杨斌认为，员工缺乏归属感的根源是官本位的企业文化，这也是中国发展一线决策力最大的挑战。“有效授权的一个很重要的基础是文化，形态可以千变万化，但它有一个检验标准——能否让基层员工产生心理安全感。否则，一线决策就是一句漂亮的空话。”

 强生公司董事长罗伯逊将军有一句名言：“商业都是跟决策有关的事情，如果不能宽容错误，就没有办法学会决策。”很多公司被设计时就没有考虑到变革的需求，企业文化认为改革既危险又可疑，“有价值的失败”（试验）会受到惩罚。基层职员会犹豫是否可以提出坏消息，而许多管理者根本不想倾听来自销售人员、产品开发人员和客户的警告。

在中国，心理安全感往往只出现在老板的少数亲信或者亲密群体之中，基层员工提出的任何建议和改进（无论是否正确）都被视为犯上和异想天开。这不但让等级制度成为企业内部信息传递的拦路虎，还让冷嘲热讽的怀疑态度——一种更令人气馁的抵制形式——成为任何试图对现状做出改变的举动和人所承受的巨大压力。

因此，企业想要发展一线决策力，首先要打破官本位的企业文化。高层必须深刻理解愿景和现实的差距，对错误有更多的包容。正如宝丽来公司创始人埃德温·兰德所言：“每一个错误都是重要事件，只是你尚未将它的所有益处变为自己的优势。”

需要强调的是，企业高层必须理解“创造性张力”和“情感张力”——彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的概念，其原理如图二所示。在面对现实时，创造性张力往往会导致悲伤、沮丧、绝望、担忧等与焦虑相关的感受或情绪，这被称之为情感张力。

二者总是相伴而生，认识到其不同是非常重要的。当组织对情感张力的承受力不足时，就会侵蚀各类原本应该坚持的目标。每个人都不愿做坏消息的播报员。于是，最简单的方法就是假装坏消息不存在；或者还有更好的方法——降低评判标准，重新定义坏消息，甚至将其视作一种胜利。

这种作用机制在人类活动的各个层面上都广泛存在，本质上是一种妥协的、带人走向平庸的机制。而且，愿景的一次性降低往往并不意味着问题的终结。新的压力迟早又会出现，进而使现实离新的、已经降低了的愿景更远。

面对逐渐成为职场中坚力量的80后、90后更是如此，老板需要主动的调整价值观、企业文化、管理风格和手段。彭剑锋表示：“现在批判80后、90后的声音很大，但我觉得问题更多出在企业老板身上。新一代员工自尊心强，对尊重和自我实现的需求比前几代都要强烈。现在的领导多半是50、60年代的人，经历过文革，自我保护意识很强，习惯说一套做一套；70年代的员工则是有问题当面不说，背后给老板搞鬼，上有政策，下有对策。双方都心口不一，配合起来也算默契。”

“但80、90后完全不一样，他们是直接找领导谈，逼着领导不得不说一套做一套，所以现在老板觉得80后不好对付。其实人家是把东西都摊到桌面上了，我有要求就跟你提。从价值本源来说两代人就有矛盾。而这种矛盾恰恰是一种进步。对待他们，老板们要转变风格，更多采用鼓励、教导、关怀的管理手段，强调尊重，呵护员工的自尊心。”

运营——小前台，大后台

企业文化、价值观决定的是一线决策力能不能做好，而运营管理水平则从根本上决定了一个企业有没有可能发展一线决策力。换句话说，不是所有企业都适合发展一线决策力。

为什么是鸿海、华为、海尔这样的企业最先喊出“倾听一线员工的声音”？外因是客户中心导向，内因则是它们都已经有了足够大的规模、世界级的信息化系统、完善的基础管理、素质较高的员工和一流的能力体系建设，足以支持它们向一线倾斜。

在信息化系统没有完善之前，盲目的放权会导致无政府状态。就像美国打伊拉克，一线的特种兵能直接用卫星电话呼唤后方的炮火，表面上看起来是特种兵在决策，事实上后方司令部已经把特种兵的决策难度降低了。

对于中国企业而言，目前最值得思考和学习的模式是“简单化的前台+标准化、复杂化的后台”，即“小前台，大后台”，典型如麦当劳。面向客户的前端必须足够小、足够标准、运营和管理模式尽量简单，这是因为服务客户很复杂，简单才能让一线员工腾出时间，把更多的精力和心思放在客户身上。

但管理一个企业毕竟是很复杂的，所以后台一定要能适应这种复杂要求，要标准化，要能为前端提供服务，减低前端的决策风险。其本质是将整个公司的资源分配向前端倾斜，把复杂的事务都交给后台处理。

前端市场不断变化，后面的人根本不知道，所以必须让前面的人做决策。前台越小、越简单，就越容易快速复制、越能降低前台运营管理者的能力素质要求和决策风险，决策也就越快，最终达到让平凡人做好不平凡事的目的。

“对中国而言，这种模式还有一个更大的好处——更容易控制一线员工，因为服务就是最好的控制。”白立新解释说，国外企业做大后台的主要目的，是通过共享服务中心、卓越能力中心来降低成本。但对基础管理薄弱的中国企业而言，后台通过服务前端把钱流、物流、人流和信息流变得完全透明化，本身就是对一线最好的管理和控制。