贵公司的感知系统正常吗？

         —— 一线决策力是什么？

“我住在一所建于两百年前的老房子里，这所房子仍在使用一百年前的蒸气暖气片取暖。它很温暖、很舒适，惟一的小麻烦是，裸露的暖气片可能会烫伤不曾留心的客人。”

 上世纪90年代，波士顿特尔斐集团董事长，著名管理学家托马斯.M.科勒普罗斯写下了这样一段文字。他惊奇的看到，自己两岁的小女儿在房子里蹒跚探索时，从没有烫伤过自己。每当暖气打开时她都能敏锐地感觉到，并与之保持安全的距离。科勒普罗斯发现她从不需要摸上去才能告诉父母它是热的，从而反思到“和许多初为父母的人一样，我过分低估了她认知和适应周围世界的能力”。

 于是他问了一个问题——一家企业要和火靠近到什么程度才知道火是热的？我们是否也像父母一样低估了员工发现和解决问题的能力？

看看丰田“刹车门”吧！在200多名用户反复就同一问题进行投诉之后，丰田依然坚持是用户误操作导致的问题，最终导致丰田章男泪洒国会山。但是，在那些多次接到客户投诉电话的员工中，真的没有一个人意识到出现问题了吗？“刹车门”到底是丰田的感知系统出了问题，还是丰田的大脑出了问题？

 传输有关自己核心竞争能力的信息是一个组织天生的能力，但它却常常难倒大多数组织。当核心竞争能力仅存在于公司的过去，或局限于对老经验的记忆之中，一个公司集体性的第六感觉就会被扼杀。

但是，有哪家中国企业敢说自己的感知系统要比丰田还要敏锐呢？

再看一个中国本土的案例。上海家化的高端产品佰草集驰名中外，2008年该公司开始将其与SPA服务产业进行捆绑，组建了汉方SPA公司，并开设了佰草集SPA旗舰店。这种转型被当作一个经典案例，被认为是由卖产品上升到了卖生活方式，由产品经济上升到了服务经济、甚至体验经济。

但这个念头最初是怎么来的？清华大学经济管理学院党委书记、领导力研究中心主任杨斌教授告诉《中国企业家》，它既不是咨询公司的设计，也不是预先想好的战略，最初只是上海家化董事长葛文耀在内部的一次中高层聚餐时偶尔听到的一句近乎玩笑的建议。只不过，葛文耀注意到了这个玩笑，开始有意识的了解内外部对它的反应，在得到一些反馈后在一个高层例会上正式提出，最终将其发展成了企业战略。

“好点子每个人都有，但特权只有少数人拥有。”杨斌总结说，把好点子变成决策，最关键的因素并不是点子是否正确，而是提出好点子的人离决策者距离多近，对决策者有多强、多大的影响。

 还是那句话，传输有关自己核心竞争能力的信息是一个组织天生的能力，但它却常常难倒大多数组织。当支配组织的管理原则是传统的官僚统治制度，组织的核心能力只有几个人掌握时，组织的触角感知市场的能力就会被限制，无法对市场机会、客户和竞争做出即时而有效的反应，更不要说进行快速的革新了。

但是，有哪家中国企业能确保让直接面向市场、面向客户的一线员工参与到决策流程中呢？

由此，我们总结出一线决策力的概念。本刊认为：一线指的是企业中直接面向客户需求的组织和部门（包括市场、生产和研发等等），决策力则是从对市场环境和客户需求反应速度的角度来说的，背后有完善的制度建设和运营系统做支撑。一线决策力并不是说要让未来所有的决策都要让一线自主决定，而是说企业的决策体系必须要通达到一线，让一线参与到决策流程当中来，提升企业对市场环境和客户需求的反应速度。

需要强调的是，尽管倾向于让一线员工获得更多的决策自主权，但一线决策力本质上依然是有限决策，所获得的授权是有限的。不过，这个概念本身就意味着对现有的流行管理体系进行彻底颠覆，是在企业内外部竞争环境发生重大改变的情况下出现的新管理思潮。