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(2019-10-17 10:09:48)
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评价体系李希贵失衡 |
分类： 教育管理 |
十一总校校长李希贵：好的评价体系要避免三种“失调模式”
校长会
李希贵
北京十一联盟总校校长
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好的评价体系，应该包含哪些方面，遵循哪些原则，避开哪些误区？
下面一篇文章选自李希贵校长《新学校十讲》，对科学的评价体系进行了细致的描述，其中文中提到的“三种常见的失调模式”，对校长们极具启发意义。
评价体系
一个完善的评价体系大约分以下几个方面：业绩评价、学术素养积分、满意度调查。教师业绩，我们界定得非常清楚，就是体现在学生身上的成长。老师是否有业绩，我不看你本身。如发表了几篇论文，写了几部专著，上了几次公开课，我不认为这是你的教育教学业绩，这是你的学术素养。教育教学业绩必须是在你的学生身上呈现出来的成长，比如学生德、智、体、美、劳各方面的成长。
学术素养代表着教师可持续发展的基本素质，包括老师科研的成果，课堂上总结的大量经验等。教学过程当中有很多可以分享的知识、技能，这些都可以算做老师的学术素养。
教师的教育教学业绩和学术素养这两者是应该分开的，以前将其合在一起作为教师的业绩来评价教师。结果两者一加起来就什么也看不清楚了，混淆了两者的界限。有些老师教学业绩平平，但能说会写，一上公开课就获好评，一写文章就发表，这方面分数比较高，评先进、评职称就排在前面。有些老师特别爱学生天天守着“自留地”耕耘得非常好，学生业绩、学生成长也特别好，但就是公开课上得少，发表论文少一些，业绩得分加起来赶不上前一类老师。那么，究竟哪一位老师业绩好呢？我们就分不清楚了。所以我们主张业绩是体现在学生身上的成长，学术素养是老师今后持续发展的基本素质，二者都要，但是要分开来评价，有业绩奖，也有学术积分奖励，这是两个渠道。
此外，满意度调查也是评价体系中的重要部分。首先，我们要清楚每个岗位的客户是谁，先让每个教职工自己去寻找，搞清楚自己在学校里应该为谁服务，并且将服务分为两个层级。例如，教导处主任认为服务的第一个层级是年级主任、学科主任，第二个层级是班主任、各类教师代表。学生公寓主管认为服务的第一个层级是生活教师，第二个层级是相关学生及家长、相关年级主任、班主任。
干部服务层级统计表
每个岗位将自己服务的两个层级找出后，每个学期要对这些服务客户进行满意度调查，不同层级的评价权重占不同比例。
评价还要避免分分计较。我曾经写过一篇文章《有片落叶怕什么》。我在高密一中做校长时，曾有一个班的卫生区是学校主路，主路两边栽着法国梧桐，一刮风就落叶。当时我们一天要检查4次卫生，早晨刚刚打扫了，课间一刮风又落叶了，有树叶就扣分。
所以一位学生给我写了一封信说：“校长，我们就怕上课后刮风。刮风就落叶，一有落叶就扣分。校园里有片落叶怕什么？”因为扣一分就扣到老师头上，所以老师就要找学生，搞得学生整天为卫生区的落叶提心吊胆。因为我们的评价跟老师分分计较，所以老师也跟学生分分计较，表面上井然有序的学校，暗中却藏着紧张的师生关系和不健康的班级生活，所以我们必须避免和老师、学生分分计较。
班主任评价，从常规这一项来说，必须严格要求。十一学校的校风就是非常规矩、非常规范的，所以每天的检查、每周的反馈、每学期的汇总还是很有章法的。但是我们每天的检查不是计分，每周的反馈也不是反馈分数。反馈什么呢？就是每个班这个星期每个项目是否达标，只要达标就行。如果哪一方面特别好的话，有一个特别表扬；如果没有达标，会有一个温馨提示，但是没有分数。最后，到学期末汇总，一共两个方面。一学期20个星期有多少个星期达标了，这个学期就算达标了，常规工作得了A不达标就是C，没有B。但是我发现，基本上不会有C，大家也不会很紧张，班主任可以腾出精力抓建设性的工作。大家心平气和地来抓管理。
还有，一定要把检查和评价分开，有些东西不是不可以检查，一定要检查，但不一定要评价。一旦你的检查是为了评价，就会带来大量的弄虚作假。像老师的备课、作业布置、作业批改，这些是否应该检查？对年轻老师和相对薄弱的一些老师来说，应该检查，检查是为了指导，但我建议不要依此评价老师。为什么呢？学校最终需要的是这些东西吗？不是，我们最后要的还是学生的成长。所以，我们需要什么オ去评价什么，不要的东西可以检查可以去指导，但不一定去评价。
美国一位管理学家总结了一个网格图，这个网格图归纳了在管理上的8大指标。这8大指标是：业绩评估的重点、业绩评估标准的多少、管理层介入的程度、接触的频率、管理层监督的程度、管理层对员工指导的多少、评估标准的透明度和薪酬方案。
请您根据自己的选择在每一个项目后描点，并连点成线
“结果控制-行为控制”网格图（三种常见失调模式）
这8大指标每一项的管理有两个极端：一个是向“结果控制”倾斜的，一个是向“行为控制”倾斜的，这是两极。在这8项指标里面，我们每一所学校是倾向于“结果控制”，还是倾向于“行为控制”？
如“业绩评估的重点”，是更多地看学生的成长呢，还是更多地关注行为过程？指标体系里面的重点是关注结果呢，还是更加关注行为？对这8项指标进行分析后，就会知道我们倾向于哪一个极端：是倾向于结果，还是倾向于行为。
如果我们的管理线条是横跨三个以上的数值，那么就走入了误区。
第一种模式叫“管理者无处不在”，管理者向被管理者要的是结果，但是评价标准却把行为看得很重，搞得老师或其他被管理者无所适从，老师们感觉非常不舒服，因为管理者无处不在。我当教育局长时，我也不太喜欢有些领导关注我每天在干什么开什么会，出不出差，在写什么文件……我不太赞成他们这样管理我。当然，他们也没这样管理我，他们更看重结果，所以我可以和我的同事做更多的事情。我们是喜欢自由的，老师也一样。但是如果我们过多地评价他的工作过程，而不是善意地指导他、促进他提高，老师就会感到管理者无处不在，透不过气来。这是一种常见的管理误区。
第二种模式叫“极端忽略”。其业绩评估重点、业绩评估标准、薪酬方案更加倾向于行为，不重视结果，极端忽略结果但是监督、指导、开会时又特别重视结果。这种模式肯定会失败。
第三种模式叫“黑洞模式”。几乎所有的评价都表现在结果控制上，但是在评价标准上却偏重行为，被管理者不知道你到底要怎么评价。搞了一系列方案，不仅老师糊涂了，校长也糊涂了，这就叫“黑洞模式”。
我希望这些模式不要出现在我们的学校里。
好的管理模式是什么样的呢？应该是一条理想的直线，有可能是更加偏重于结果，也有可能更加偏重于行为，但肯定是一条直线。达不到没关系，但是有可能在1和2之间，也可能在3和4之间或在2和3之间出现，不可能完全是一条直线。我曾经做过一些实验，在一些普通学校校长培训班上，校长们画的曲线弯曲得特别厉害，在一些优质学校校长培训班或者名校长培训班上，相对来说，校长们画的曲线弯度就小一些。当然，每所学校都有不同的特点，不同的事情、不同的领域也完全可以采用不同的模式。我只是将这个思维方式告诉大家。
还有，评价方案要全面、具体，但要让人感觉评价方案不太多，不要让人感觉有很多方案。在20世纪90年代，美国的法律就有3000多部，你随便在大街上问一个美国人，他可能不知道美国有多少法律，但他照样可以不违法。制定评价方案要达到这样一种境界。
此外，评价必须重视团队力量的整合，一定不要仅仅评价个体。一个年级不管有几位数学老师，全年级的数学成绩就是他们每个人的成绩。如果我们一定要区分每个教师的成绩，他们之间就很难合作。我们一定要通过考评把团队凝聚起来。这是有关评价的一些基本观点。
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