导读：

• 龙阳伟业当前是地下防水刚性复合技术的开创者与领导者。

• 已经不存在要不要聚焦，而是该正确、精准聚焦。

• “反者，道之动也”是指导我们经营的主要思想

• 面对选择，中小企业主要善于选择方向，规避竞争。

• 面对现实，中小企业主优先考虑存活，而存活的前提恰恰是先做取舍，打造品牌。

关键词：聚焦  生存  反者，道之动也  机会  延伸  

开场语：

受护城河老师邀请，分享一下我们企业在实际经营过程中契合定位的一些思路和领悟。

一、聚焦。

聚焦是定位非常核心的思想。

2000年的时候，我们从韩国引进了一款产品——一款混凝土添加剂（FS101、FS102）。我们引进这个产品以后，就面临了一个非常现实的问题——我们的产品是什么。

从技术上说，这款添加剂可以用在任何有混凝土的场合，可以作为防水剂、结构密实剂，可以用来防止混凝土开裂从而浇灌超长后浇带等。而用做防水的话，也可以用在很多地方，如屋面防水、室内防水、地下防水等等。那么，我们的产品到底是什么？它是一种防水使用的东西，还是它是一种混凝土保护剂、密实剂？我们应该把它卖给谁？开始的时候，我们对这些是非常模糊的。

开始我们心很大，认为我们的产品可以用在任何地方。我们不希望放过任何一个可能成交的领域，所以我们基本在不停地做加法。这个问题很现实——我们需要销售，只要有销售的机会，不管你是作为一个混凝土添加剂卖，还是作为防水卖，不管你是用在屋面，还是地下，总之能卖出去，实现资金回笼，养活公司一大家子人，企业能存续下去，就是好的。这个现实非常本能地推动我们不停地做加法，并且告诉我们的业务员：我们的产品是可以用在几乎所有只要有混凝土的场合。

经营一段时间，我们发现这种加法模式走不下去，为什么走不下去？我们总结了这么几点：

一、业务员不知道该怎么卖。

当我们说我们可以卖到任何地方时，我们的业务员反而不知道我们是卖什么的，不知道怎么卖。他们没有一点主心骨，不知道该把产品卖在哪里，他们会东一榔头西一棒子，根本不知道怎么卖，应该卖给谁，甚至不知道怎么清晰简要地表达它。

二、我们的客户也不清楚我们做什么的。

当我们觉得这个产品什么都可以做的时候，发现客户对我们的产品也是模糊的，比如去找朋友帮忙推广这个产品，他也很没有主心骨，抓不到一个核心的切入点，当你什么都能做的时候，在每个领域总感觉你产品的力度是不够的。所以我们总结，当你不聚焦，而不停做加法时，在客户心智当中，你的产品其实是非常模糊的。 

二、资源有限，根本不能做足每个领域。

企业有限资源下，分散分配在各个领域，资源非常不足，每个领域都做不精深。把资源投放在所有潜在客户，比如作为混凝土添加剂时主攻商混，作为防水添加剂使用时主攻施工单位，作为防水体系时主攻设计院和开发商。当我们什么路线都想走的时候，哪一条路线都走不好，因为一个企业资源是有限的，无论人脉、资金、人员的精力，当你平均的分配在不同领域时，每一个领域你都很难做到特别精深。

这就是在2000年遇到这样一个问题的情况下，我们做的反思和总结。因此，到2001年，我们意识到应该做减法，但做减法也不是一步到位的，而是经历了一个漫长而艰难的过程。显然每一个企业都是不希望放过任何一个销售的机会的，对于企业来说，现金流是生存的保障，当你舍弃了这样那样的销售可能，这对企业就像壮士断腕。

我们聚焦的第一步，是从有混凝土就能使用我们的产品，聚焦到了混凝土防水剂上。这时它一系列功能，比如混凝土密实功能、保护功能等等，都统筹在了防水的定位下面。

后来我们又发现，防水领域还是太宽了，因为防水包括桥梁防水、涵洞防水、地铁防水、外墙防水、室内防水、地下防水等很多很多，到底你是哪一个领域呢，这又是一个很细分的问题。

于是我们又进一步做减法，首先聚焦到了屋面防水、室内防水和地下防水这三个非常明确的领域。最后，我们逐渐的发现，实际地下防水才是我们真正可以扎根的地方。也就是经过了8-9年的时间，我们才终于找到了聚焦的领域，实现了点的突破，就是我们定位在了地下防水这一块。

各位现在能接触定位思维，能够理解它的聚焦，我觉得是非常幸运的。因为我们企业更多的是走过来以后，回过头来才了解了定位这样一个理论，感觉它跟我们企业多年经营过程中的一些行为和思想非常契合，这也是我认同定位理论的核心原因。

我们仅仅关于聚焦这一点的领悟，就走了八年。大家不一定听过我们企业，但通过聚焦，在地下防水这个细分领域我们就是隐形的冠军。当我们回过头来去反思聚焦这个做减法问题，才发现这是我们多年来特别重要的一种思维，我们在不停的做减法，而这个做减法，不管是聚焦在三个领域，还是最终聚焦到了建筑地下防水，它最重要的是使我们在一个有限资源条件之下，实现了点的突破。

比如在防水这个领域，我们都知道的龙头企业是东方雨虹，它可能在全防水领域是冠军，你没有办法去超越她。如果你想要在整个全线跟它打的时候，几乎是没有任何机会的。但是东方雨虹在地下防水这一块，是没法和我们竞争的（这并不是指业绩上完胜，毕竟它多年发展的销售网络比我们覆盖广得多，这是指竞争优势上的完胜，以及所有正面交锋的胜负情况）。 在防水全线上，我们无法超越龙头企业，但在建筑地下防水这个点上，我们就有可能超越它。

这就是聚焦的力量，企业在有限资源下，实现点的突破，在某个领域扎到最深。我们知道定位中有个核心思想是做到数一数二，如果没有聚焦，你可能很难向领导者发起挑战而成为数一数二，从而保持在品牌市场安全位置。

二、反者，道之动也。

我一直觉得“反者，道之动”是定位里非常重要的思维。不能别人怎么想，你就怎么想，别人怎么做你就跟风，这样是绝对成不了定位大师的。而是应该反过来，别人怎么做，我的第一反应通常是跟他划清界限，尤其是别人做得越好，我越不要学习他或者跟风，我认为这是定位思维里需要掌握的一个核心。接下来分享一下，我们在企业经营过程中是怎样领悟反者道之动的道理。

面对机会，我们还要考虑这个机会适不适合自己，即便机会非常大。

2005年时，当时我们的定位还很模糊，也正在这个时候，渗透结晶市场发展起来了。当时我们曾经考虑过要不要将我们的产品归入渗透结晶一类。当时渗透结晶市场发展非常快，看到这么猛的发展势头，可能很多企业就想跟风了，赶紧加进去分一杯羹，一个快速成长的市场，很吸引人。但当时我们的思维却是反过来的，我们当时想渗透结晶涨的那么快，这么多优秀的企业，包括很多国外的大企业涌进这个市场，我们得赶紧跟他做切割，不能说我们是渗透结晶，要跟他做隔离。为什么要做隔离呢？当时我们的想法很朴素，因为我们觉得打不过，我们太平凡了，也不是特别的优秀，比不上那些国外大企业，当这个领域里有这么多精英角逐的时候，我们加进去是完全没什么胜算的，跟他们打，将来肯定扛不住。最后我们只能是其中一个非常平庸的角色，哪怕让你在这个市场里快速增长几年，获得了一些收益，但是最终你在这个市场里边是没有太大可以称道的竞争力的，因为强者真的太多了，跟他们相比来说我们真的微不足道。

所以我们觉得绝对不要做鹤立鸡群里面的鸡。在这个领域我们既然做不了鹤，该我们作为“鸡”应该怎么办呢？——我们要站到虫子里边去。我们既然是“鸡”为什么要到鹤群里面去，我们也不要到鸡群里边去，因为在鸡群里面你也可能很平庸。所以我们就要到虫子群里边去，到蚂蚁群里边去，因为我们永远要做那个数一数二的。（定位的各个思想是互相呼应的一个体系。）

所以， “反者，道之动”成了支撑我们行为的一个重要思想。我们平时经常听到名言，比如“一件事情如果大家都在做，就已经不是机会了”，这个我们也是非常认同的。说到底，我们不希望打一场特别艰难的战争。如果大多数人都那么做，这里边肯定有很多的精英，跟这些精英打，我们又不是特别聪明，几乎是没有什么胜算的。如果你看到精英们、聪明的人都在这么做的时候，好了，我们不要去做了。我们做一些他们不做，或者不擅长的事情，这样子我们认为这仗打得就比较轻松。我们不希望打一些“杀敌一千自损八百”的仗，而更希望打一些容易打的仗。

三、为什么聚焦那么好，这么多企业仍在延伸

聊完聚焦和差异化的好处后，我想说一说，既然它这么重要，是一个企业竞争力核心，为什么很多时候定位人士去推广这个理论时，很多企业主是不怎么认同的呢？

我们自己十多年走过来，算是一个相对成功的案例，但是聚焦和差异化也是有风险的，“从众”总是看起来安全些（实际在市场容量够的时候安全，市场容量不够的时候也是不安全的）。我们看到不少依靠差异化崛起的企业，尤其现在，差异化主张的企业越来越多，越来越能感受到差异化在企业竞争中的重要性。但看到的光辉是冰山一角，我相信走出来的企业其实是凤毛麟角的，实际上它死亡的比例是非常高的（但“从众”而死掉的企业也不见得就少）。尤其像我们这种几乎革命性的差异化，有几个企业能够坚持不一样的路十年？首先要保证自己不死（这个过程恰恰死掉的一大批企业），其次你要成功形成自己独特的可持续并具备壁垒的竞争力，这样的企业就更少了。

所以，我们得理解为什么聚焦的取舍和差异化的选择，对于企业主来说如此艰难。因为对于一个企业主来说，他首先想的不是赢，不是大赢，他首先想的保证底线，是存活。