当我们想做一个10亿元的事业时，首先要想的问题是——我从哪四个构面上来做增长？也就是如何思考战场定位及延伸。

 

1) 垂直价值链的整合：比如，本来是做制造的企业，现在开始做研发，做销售、售后服务。

 

2) 产品和产业的多元化：比如，本来是做单一产品（爆品）的企业，现在开始开创第二个爆品、第三个爆品，扩展行业，开始跨界，实现多元化。

 

3) 地理位置的扩展：比如，本来做的是北上广深，现在开始做农村、全球。

 

4) 客户的延伸：比如，本来做的是大众客户群，现在开始做高端，把市场扩大。

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通常情况下，任何公司从小成长到大，都会有这四个面项的扩张。在扩张时，到底从哪里入手，这就是创业者和CEO需要注意的问题。

 

1.垂直价值链的定位和扩张

比如，本来是做制造的企业，现在开始做研发，做销售、售后服务

如果你的公司做了很多苦功，但赚的钱却是微薄的，相反，你的上下游似乎赚钱非常容易。这个时候，企业领袖就需要去思考：原因是什么，以后会不会改变？于是就有了垂直价值链的定位和扩张。

 

首先，要做分析定位：把每个环节列出来，算出每个环节占行业收入的百分比及其获利率。要懂得用价值创造、价值分配的思维来评估你的价值和收益。

 

接下来，如果确定你所处的环节占行业收入比过小或者价值创造与价值获取不匹配，就要分析原因进行决策，这时可以利用波特的五力分析模型。

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通过波特的五力分析可以看出，某一环节如果拥有进入障碍和独特的技术，就会跟上下游之间产生极大的谈判力量。你的进入障碍强不强、替代品多不多，这些会决定你的供需，如果供给过剩、需求降低那么你的毛利也会降低。另外，如果你的上游供应商或下游客户的议价能力强，你所处的环节的收益就相对低。

 

波特的五力分析给我们一个启示——其实在产业链里，上下游的关系，本质上更像是竞争关系。企业领袖应该随时关注你的上下游的变动，它会影响到你的产业、环节的获利。所以，做垂直价值链的扩张，你需要至少注意两点：

 

1) 整并：集中度开始提高了，开始出现两三家大的公司，有着整个行业70%、80%的市场占有率，这时表示他们的谈判力量在提高，那你这边的应对是什么？第一，你要开始也变成是集中程度高，来相应地回应上下游的变化；第二，阻碍上下游的集中化，甚至也跑到那个环节里面，这就变成垂直整合了。

 

2) 转换成本提高：你的上下游为你提供了服务，一旦他提供了一次服务，你第二次、第三次也得依靠它，这表示转换成本高。我们能不能也找到这个转换成本？比如，我卖给你东西的时候，已经隐藏着一个你以后必须还要再跟我买的一个因子。

 

在未来的新兴生态圈或者环节里，尤其是对初创企业来说，特别需要思考的是，哪一个环节最后会变成集中度更高？我们早一点进去，如果做得好的话，就会成为这个行业里有影响力的、赚得比较多的。所以，第一，选择未来有潜力变成集中化程度高的那个环节进去。第二，选择转换成本高的，也就是你的上下游对你很依赖的那种环节进去，长期的回报会比较好。

 

那么，往上下游延伸的方法是什么？这需要做系统框架思考。沃尔玛在做全球扩张的时候，进入中国时是先期自己建，但是进入英国和德国的时就买了当地的前三名的厂商。这就是说，集中化程度高的时候，你进去值得用并购的方式，因为这个行业的成长已经不大了，就不要在里面加新的供给了，你把旧的买下来，这个整个行业大家也都还能赚钱，而且你也马上能够成为行业里面的领导者，这时候选择自己再建就来不及了。但是对于中国这种新兴的、还没有现代化零售超市集团的情况下，大幅并购也买不到好的厂商，那你就自己先建一下，了解这个市场到底是什么情况，以后当有大的厂商发展起来的时候，你再把它买下来。

 

通过做垂直价值链的分析，你可以看到以后的增长空间。当你发现你的公司增长不力、停止的时候，可以把这四个构面拿出来分析，找出哪一个面是适合再增长的，所以这个框架帮助我们做比较有系统性的思考。

 

在做垂直价值链时，有三个思维需要了解：

 

思维一：从效率观点来看，你往上下游的垂直整合，到底有没有变得更有效率，还是减少效率。在经济学的分析里面，发现往上下游扩张，大部分时间是减损了效率，因为你开始做不擅长做的事情，也不像专业厂商能得到规模效应。

 

思维二：交易成本观点。如果有交易成本，非常值得做上下游的整合，即使效率有损失，但是你仍然要做上下游的整合。 交易成本常常会因为这个环境里面有投机心态，你不能控制他的质量，所以你到最后宁愿自己做。

 

思维三：市场力量观点。市场力量观点指的是为防止上下游增加议价力量所采取的垂直整合动作。但这类的垂直整合，很容易被上下游报复，同样跨越到你的环节，所以尽量少做。

 

2. 透过产品和产业的多元化

比如，本来是做单一产品（爆品）的企业，现在开始开创第二个爆品、第三个爆品，扩展行业，开始跨界，实现多元化

很多的创业企业可以做一次的成功，但是却做不了第二次，因为第一次靠运气或人的因素比较大，所以后来不能复制。但是如果要成长，一定不能单靠一个爆品，要能够创造第二个爆品，那才说明你有了比较完备可行的方法论，到第三个爆品时你就很稳定，接下来就是要掌握这样一个模式。

 

多元化里面最重要的核心概念是资源协同和范围经济，如果你想要跨一个产品和行业，就一定要建立在你拥有的某一个环节。它的能力成长出来了以后，能够帮很自然地延伸到新的产业里面的环节。譬如，你的品牌是可以被延伸的，或者你的渠道是可以做延伸的。以可口可乐为例，它本来做的是碳酸饮料，后来做水用了另外一个品牌。它觉得品牌是不能延伸的，但是渠道是可以协同的，在运输或者人力上可以协同。所以多元化一定要找到可协同的地方，否则很容易失败。协同方面可以思考——原料协同、制造协同、品牌协同、渠道协同等。

 

3. 地理位置的扩展

比如，本来做的是北上广深，现在开始做农村、全球

这里的关键问题在于，你是要复制，还是要本土化。复制就是把你原来的模式、成功点转移过去。本土化是修改你原来的模式，修改方式要建立在保留核心能力的本土化调整上。

 

任何要做地区性扩张的企业，在选择地点的时候，第一，要选择接近你原来成功的模式场景，这样会提高成功几率；第二，要对你的原有模式做个总结，类似于麦当劳、肯德基一样的店长手册，需要非常详尽，且将非常具体的事务书面化。

 

对于创业公司来说，这一点很重要，因为很多成功的知识是存在于高管的脑子里、经验里的，少有总结，但如果能做到体系化、书面化，建立一个很好的机制，就很容易把经验传授给别人，做更大的事业。

 

4. 客户的延伸

比如，本来做的是大众客户群，现在开始做高端，把市场扩大

企业在客户端的定位可以分为高端或大众市场，针对高端市场要采取差异化战略，针对大众市场要采取成本领先战略。

 

在采取差异化战略的时候，要确定每一项企业活动里都要具有一致性。你要创造一个独特性的产品功能、卓越的服务、最新的技术、投入要素的质量都很高，但是这会导致你的价值提高，价值提高了以后产生更大的溢价，所以你在创造更高的增值，你的毛利是高的。缺点在于你的量就会比较小，所以差异化就只有少数人买得起、享受得了的，所以你选了这个价格，你的量就没有办法往上升。现在很多的公司想从以前的低端变成高端，以服装为例，过去的逻辑一直是减少成本支出，货物售出概不退换，但如果现在它开始做高端，那么价格提升之后要做相应的服务，要让用户变成终身的用户，这时候就有了无条件退换。

 

但这个战略落实在具体执行层面常牵涉很多新的问题，所以要充分细化，不是随便决定的。还是以这个服装为例，如果一旦开始执行，前线员工会问——我们是不是真的执行无条件退换，不管他穿了多久或者说穿得怎么样？退换品接下来怎么处理，是当成正品出售还是怎样？这些都会对你的成本造成影响，如果没有做好细化，可能直接导致成本上涨，最后管理层受不了取消无条件退换，就等于什么都没达成。

 

所以，做差异化战略是在每一个环节，让你觉得不顾成本地在创造客户的价值。

 

以LV为例，为什么相较于很多奢侈品牌，它能永保高端不坠。美国有很多的奥特莱斯，都是卖打折品的，你看有很多熟悉的奢侈品牌店，但是看不到LV的店。LV是这样处理过季品的——销毁，不让它留在世界上。LV的每一项成本花得都非常重，这是为了创造一个长期的品牌价值，所以，做差异化战略，活动的一致性非常重要。

如果要做的是大众市场，在战略学上，我们称之为成本领先战略。成本领先战略来自于高规模效率的生产、制造、投资，严格地控制成本和间接费用，最大程度地削减成本（甚至都不做研发）等等的，所以，与差异化的具体落实方法一致性类似，成本领先战略如果要做到极致，就真的要在所有的地方省。

 

以沃尔玛为例，沃尔玛每天都有最低价，因为老板本身其实就是一个很抠门的人，他的基因文化就发展在他的高管群里面，所以现在愿意留下来的，基本上都是这样的。他们出差是如果你能骑脚踏车不要坐出租车，如果你能坐出租车就不要搭飞机，搭飞机肯定就不能坐头等舱，出去住宿也不能超过三星级。因为他的概念是，你不能高管出去好好花销，回来再跟员工说我们要省省省。所以你做什么的话，你的全部行动都要能够支撑。

 

但更进一步，企业可以针对尚未成为行业顾客的新用户，想象在很多的市场里面都会有这四种用户：

 

• 第一种用户：满意的用户。比如，在红葡萄酒的行业里，满意的用户是知道怎么挑选红葡萄酒，也很会品尝的人，他占有整个喝红酒市场的85%。

 

• 第二种用户：游离的用户。想喝但是又每次都选错，懊悔的人，占了15%的市场。

 

• 第三种用户：抗拒的非顾客。喝过红酒，但是不觉得红酒好喝，所以他喝的大部分都是啤酒，所以他不喝红酒0%，但他占喝酒市场的33%。

 

• 第四种用户：未开发的非用户。他根本不知道红酒是什么，他也是喝啤酒的人，占有44%的喝酒市场。

 

所以，如果你今天要做一个创新产品，请问，你要针对的是哪个人群？也就是说，你要做增量还是要做存量，这是我们在创业中很大的战略决定。

 

做存量的好处是成熟、安全、不用教育了；做增量的好处是你自己定义的、广阔的。你要选择跟你的战略匹配。如果我们战略上要做增量、非用户的话，你的调研就要针对非用户。蓝海战略是针对非用户的，蓝海战略有两个核心点：

 

• 核心点一：能不能在削减主要成本的时候，也同时创造价值，这两个传统被认为鱼与熊掌不可兼得的，你能够把它们做到。当世界上95%的人都做不到融合的时候，你能想到一个很有创意的方法，把两个矛盾的东西给同时做好。

 

• 核心点二：你要做的是一个新的用户群，要转换现有用户群才做得到。

 

蓝海战略可以融入传统战略学以开拓我们的思维：

 

第一，当我们用传统战略学里面的产业五力分析还有竞争者分析时，我们的假设是把现有的市场当成是给定的条件，我们做分析以后来决定我们处在哪个环境之下，而蓝海战略告诉大家，环境是你可以开创出来的，环境不是被给定的。

第二，传统的战略学强调的是竞争，打击或颠覆别人我才能够成长，在过去的世界里答案一定是会有人损失的。但是在现在乃至未来，答案很可能是没有损失而是共赢，让竞争变得不重要。

第三，传统的战略学认为，价值提升与成本降低之间，是鱼与熊掌不可兼得的关系，但蓝海战略提供一个增减除创的方式，你也可能可以把它给融合。

 

所以这就是一代推动一代。我认为，成功企业家一般都有一个特质——就是他有多元的视角，能够比别人看到更多不同的面。当你可以全方位看到别人看不到的东西，那就是我们创新要有的元素。

 

不过，多视角以后，会造成很多麻烦，你可能会混乱，但你要突破这一层，把多视角融合在一起，分清什么时候要用什么视角，这就是一个能够成功的创业者和企业家。

 

  

小结

  

* 以上四个构面是战略上如何做增长的核心，但具体要从哪个象限来？我的建议是，在同一个时间内不要做两个以上的调整。比如，你已经在做一个跨国的调整了，这时还要变产品、做新的价值链的部分，那么失败率肯定会大很多，因为组织没有办法一次学这么多。最好的方法是一次一个象限去改变。但如果为了赶快，我觉得可以做两个构面的调整，但是同时到三个构面的调整，我想大部分的企业都是风险很大的。*