如何做第一？

　　很多企业认为做到第一很困难，做第一一定要去发明点什么，具有讽刺意义的是做第一其实很容易。最简单的方法就是缩小焦点，直到在消费者心智中找到一个仍未被其他品牌占领的点。

　　在美国，每一家快餐店、家庭饭馆、高级餐厅都卖咖啡。星巴克是怎么做的？他们把焦点缩小到只卖咖啡，而且为了让星巴克跟其他连锁饭店的咖啡区隔开来，他们决定只卖高价咖啡。今天，星巴克的全球连锁在35个国家开有13000家分店，去年的销售额达78亿美元，税后纯利率占销售额的7.2%。

　　美国主要的航空公司都设有三个级别服务：经济舱、商务舱和头等舱。西南是航空公司怎么做的？多年前我们为它提出了“单一仓级”的营销战略，他们把焦点缩小到只做经济舱，而且为了进一步把“西南”品牌跟其他航空公司进行区隔，他们砍掉了所有不必要的服务。西南航空的飞机不提供食物，不提供宠物照顾服务，不跟其他航空公司交换行李，只飞国内航线。西南航空在一个运转困难的行业里做得非常出色。西南航空过去十年的总收入达586亿美元，税后纯利率占总收入的7.5%。

　　7.5%的利润率在航空行业可以说非常骄人。就在西南航空忙于赚钱，美国其他各大航空公司却麻烦重重。联合航空（United）、三角洲航空（Delta）、西北航空（Northwest）和大陆航空（Continental）都已破产。美国航空公司（American Airlines）继续亏本：美国航空过去十年的总收入为1908亿，亏损38亿。

　　每个比萨餐馆和比萨连锁店都提供三种服务：堂吃、外卖、送货到家。多米诺比萨（Domino’s Pizza）是怎么做的？他们把焦点缩小到只做送货到家。今天，多米诺是全球第二的比萨连锁（排在必胜客后面），在50个国家开有8300家分店，去年单在美国的销售就有32亿。

　　在美国，每个市镇都有一种叫做“Delicatessen”的熟食餐馆，里面卖各种各样的三文治。Subway是怎么做的？他们的连锁店只卖潜艇三文治（submarine sandwiches）。（Subway有暗指submarine的意思）今天，Subway在85个国家开有27700家分店，美国分店的数量超过了麦当劳。去年在美国的销售达77亿美元。Quiznos把步子推得更前：他们把焦点缩小到“热的”潜艇三文治，去年做到15亿美元的销售额，在潜艇三文治中排第二，仅在Subway之后。

有所失才有所得

　　如果说通过缩小焦点来在新品类里成为第一的做法很简单，为什么没有更多企业这样做呢？为什么企业们更愿意强调扩张，而不是收缩呢？因为没有人希望往后走，没有人愿意为了明天的发展而砍掉今天的一些生意。

　　我们曾多次在各种场合里建议联想砍掉台式电脑业务，聚焦手提电脑，但大家都知道这是不会发生的，因为这样做意味着短期内联想的销售会下降。中国的大哲学家老子曾经说过：“千里之行，始于足下。”，美国的营销实战家艾?里斯和劳拉?里斯说，“千里品牌路，始于退一步。”

　　要创建强大的品牌，牺牲是必需的。要在一个窄小的品类里成为领导者，必需去削掉企业现有提供的产品或服务的种类。最迫切需要做的是集中营销力量去扩张品类，而不是扩张品牌。我们说，“看似退一步，实则进两步。”评估成功的指标是利润，而非销售额。销售额跟成功品牌不成正相关的关系。很多中国企业有很庞大的销售额，但它们并不是强大的品牌。