序一。迈克尔波特：战略就是创建一个有利的定位。定位四步法：第一步，分析整个外部环境，确定我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。

序二。定位最为重要的贡献是在营销史上指出：营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。

引言。定位最新的定义是，如何让你在潜在客户的心智中与众不同。

第1章到底何为定位。定位的基本方法，不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。一般人们容忍别人对他们说一些自己一无所知的事情，这说明了“新闻”为什么是一种有效的广告方式。但一般人不能容忍别人说他们的想法是错的。不要试图改变人类的心智成了定位理论最重要的原则之一。

应对传播过度的社会最好的方法，就是尽量简化信息。越简洁越好，“一词占领心智”，你一定要“削尖”你的信息，使其能切入人的心智。你一定要抛弃意义含糊、模棱两可的词语。把焦点集中于潜在顾客而非产品，你就简化了选择过程。定位思想本质在于，把认知当成现实来接受，然后重构这些认知，并在顾客心智中建立想要的“位置”。这是“由外而内”的思维。

第2章心智备受骚扰。在传播上，多即是少。传播渠道交通阻塞，产品爆炸，广告爆炸。科学家发现，人只能接受有限的感觉。超过某一极限，脑子就会一片空白，失去正常的功能，即“感觉超载”。

第3章进入心智。成为第一，是进入心智的捷径。要想在传播过度的社会里取得成功，企业必须在顾客的心智中占有一个位置。在定位的时代，发明或发现某一事物并不够，甚至没有必要。IBM并没有发明电脑，但它是第一个在潜在客户心智中建立电脑定位的公司。

第4章心智中的小阶梯。你看到的是你想看到的。持有两种对立立场的人会在同一篇文章中找到支持自己观点的事实。任何广告的首要目标就是提高人们的期望值。造成一种假象，即该产品或服务会产生你期望看到的奇迹，而且，转眼之间奇迹就出现了。

人的心智不仅排斥与其现有知识或经验不相符合的信息，它也没有足够的知识或经验来处理这些信息。你有了全新的产品后，告诉潜在顾客该产品不是什么，往往比告诉他们该产品是什么还管用。如“无铅”汽油、“无内胎”轮胎等，新概念应该参照老概念进行定位。“关联”定位是一种典型的定位方法。如果一家公司不是第一，则它一定要尽早占据第二的位置，可以在营销广告中承认第二，关联第一，还可以利用人们与生俱来的对弱者的同情。传统逻辑认为，你要在你自身或你的产品当中找到定位观念。不对。你必须做的是到潜在客户的心智中寻找。你在七喜的饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的，但你会在喝可乐的人的心智中找到它。在营销中不要宣传你的愿望，那纯粹是老一套的自吹自擂而已。

第5章你不能由此及彼。如何与IBM之类的对手抗衡？首先，你必须承认现实。其次，计算机领域太多人都想做的事，你不要去做，即不要像IBM那样做。IBM竞争对手可以采取一个更好的战略，那就是利用它们在潜在客户的心智里已经占据的位置，将其与计算机业中的一个新位置挂上钩。

第6章领导者的定位。“二元法则”，在每个品类中，最终只会剩下两个品牌主导整个品类，如可口可乐和百事可乐等。是什么造就了领导者？当然是跟随着。领导者不应把竞争对手赶出市场，它需要用它们来形成一个品类。只用一年时间赢得的销售领先，往往能维持好几十年。建立领导地位的主要因素是抢先进入人们的心智。维护领导地位的主要因素则是强化最初的概念。领导者应该抓住每一个机会。一旦发现哪种新产品有市场前景就马上跟进推出，甚至把它买断下来，花这笔钱的本质是保护自己免遭意外，免得被竞争对手买走，或成为竞争对手。企业的实力来自产品的实力，来自产品在潜在客户心智中所占据的定位。一旦竞争对手推出了一个十分新颖的概念，领导者要迅速回应，要在新产品还没有在潜在客户的心智里扎根之前就主动拦截它。就像帆船比赛，绝不要让对手摆脱你的阻拦，进入开阔水面，你无法预测以后的结果，也根本不知道之后的风向。

用多品牌拦截对手。改变既定定位是难上加难的事。从长远来看，推出新品牌可能代价更低、效果更好，如丰田推出雷克萨斯，而不是超级丰田或高级丰田，还有宝洁旗下的诸多品牌。用更宽泛的名称拦截对手。管理层经常把新产品或新型服务看成是竞争对手，而不是发展机遇。有时，改一下名字（如使名称宽泛化）就能弥合这两者之间的距离。领先者还可以通过扩大其产品的应用范围而获利。使公司强大的不是规模，是品牌在心智中的地位。

第7章跟随者的定位。如何在潜在客户心智中寻找到一个空位？在大公司的业务结构里寻找薄弱环节。要想找到空位，你必须具有逆向思考的能力，反其道而行之，如果人人都朝东走，那就看你能不能找到一个空位往西走。

各种空位：尺寸空位，往小里想（Think Small）。高价空位：成为该品类中第一个建立高价定位的品牌。只要能创立一个你就是第一的认知，你不是第一也能成功。卖高价不是致富之路，成功的秘诀是：你必须是第一个，用有效的品牌故事，在一个顾客能接受高价的品类里建立高价地位。否则，卖高价只会把潜在客户吓跑。要在广告中建立高价的定位，而不是在商店里。广告的真正作用应该是，把你的品牌明确地定位在某个价格类别中。低价空位：对传真机、录像机之类的新产品来说，低价位空位往往是个好的选择，购买这类产品的顾客认为自己是在碰运气，如果它不好用，也没赔多少钱。对于汽车、手表和电视机之类的老产品——特别是那些顾客对其现有维修服务不满意的产品来说，高价空位往往是个好选择。其他有效空位：性别；年龄（老人、孩子）；一天当中的时段（夜间感冒药）；经销方式等。

找空位时常犯的错误是填补工厂里的空位，而非人们心智里的空位。从某种意义上说，产品是在工厂里制造出来的，品牌是在心智中打造出来的。要想成功就要制造品牌。技术陷阱：白色威士忌、白色啤酒、白色可乐，想改变心智中的这些颜色，就是在设法改变那些根深蒂固的观念。不要和潜在客户玩文字游戏。做广告不是与人辩论，而是勾起人们的兴趣。满足所有人需求陷阱：公司犯的最大的错误就是试图满足所有人的需求，即人人满意陷阱。

第8章重新定位竞争对手。由于空位太少，公司必须通过给已经占据人们心智的竞争对手重新定位来创建空位。你的眼睛只看你期望看到的，你的舌头只按照你预期的方式做出反应。假如有人强迫你喝一杯水和有人请你喝一杯水，你感觉的味道可能就会不一样，二者的差别不在口腔里，而是在心智里。“我们比对手强”的说法不是重新定位，这叫对比性广告，其效果并不好，潜在客户很快就会发现一个心理上的漏洞“既然你那么强，为什么还没发财”，把竞争对手当成了自家的参照标杆。

第9章名字的威力。坏名字是负资产。给低热量和低价产品起名字一定要小心，在暗示其好处时话别说过头。一旦含义太露骨，反而会把潜在客户给赶跑了。

第10章无名陷阱。公司是视觉导向，为了提升名字的视觉效果而费劲周折，而客户选择公司名称更倾向于发音导向。心智靠耳朵运转。你小时候是先学会说话，后学会阅读的。学习阅读是个缓慢又费力的过程，要通过将词语大声读出才能把书上的词和已经储存在脑子里的发音联系在一起。不光是名字还包括标题、口号和主题都应该从听觉上加以检验，即使你打算只把它们用在印刷材料上，也应这样做。

公司只有在广为人知后才能使用缩写。玉米产品公司（Corn Products Company）把名称改为CPC后发现很少有人辨认得出这个名字。这个缩写在发音上并不比“Corn-Pro-ducts”短，都是三个音节。泛美航空公司（Pan A-mer-i-can Air-line，七个音节）这个名字发音很长，于是缩写为“泛美”（Pan Am，两个音节），这比叫缩写PAA强多了。

第11章搭便车陷阱。新产品需要新名字。用一个广为人知的名字命名一个刚上市的产品几乎是必错无疑的。一个名字之所以广为人知是因为它代表着某种事物。它在潜在客户的心智中占据了一个位置。要想让新产品获得成功，就应该给它立一个新阶梯。跷跷板原则：从顾客心智出发，一个名字不能用来代表两个彼此完全不同的产品，一个上升，另一个就会下降。

企业总想搭便车的原因之一是，它们低估了匿名的价值。媒体每天都在寻找与众不同的、全新的年轻面孔。在和媒体打交道时，你得保存好自己的匿名资源，直到你准备好使用它为止。你在用它的时候，要全力出击。记住你的目的不是宣传，或是建立声誉，而是为了在潜在的客户中建立定位。

第12章品牌延伸陷阱。从潜在客户的角度来看，品牌延伸不利于通用品牌名称，它使这类品牌在人们心智里的清晰印象变得模糊。尽管从企业的角度看，品牌延伸合情合理。由内而外的思维方式是通往成功的最大障碍，由外而内的思维方式则大有裨益。消费者和制造商看问题的方式完全不同。所占市场份额大并不意味着公司就拥有领先地位，更重要的是在人们心智里占据的份额要大。

定位的精髓所在：用你的品牌名称代表通用名称，从而使潜在客户不经意中就把品牌名称当成通用名称。竞争对手推出的延伸产品往往给了你一次机会。若是用一个专业的品牌与延伸品牌展开竞争，这场竞争通常会按照你的意愿发展。比如：百事这个名字延伸到低糖可乐领域后形成的不是优势，而是弱势。喝可乐的人认为无糖百事不如传统的百事可乐，Tab却是独立的品牌，获得了这场营销战的胜利。尽管品牌延伸通常是错的，但反其道而行之却可行，人称反品牌延伸“拓宽基础”。这方面最好的例子之一是强生的婴儿洗发水，它是第一个也是唯一的一个推销给成人用的婴儿洗发水。假如强生对产品进行了延伸，推出的是强生成人洗发水，它就不会取得这样的成功。

第13章品牌延伸何时有效。品牌延伸能够继续流行的原因之一是，它在短期内确实有一定的优势。品牌延伸式名字与原先的名字有联系，所以能让人一下子弄明白。消费者未必去买，但零售商们非买不可。品牌延伸容易被人们忘记，因为它们在人们心目中没有自己的独立位置。品牌延伸的经典测验法是购物单检验法和酒保检验法。

无论是对汽车还是其他产品，你都可以问自己一个老问题，从而知道自己在定位上有没有差错。这个问题是：它是什么？

凯迪拉克是什么？从短期看，凯迪拉克分部卖出了许多Seville小型轿车。可是，从长远看，微型凯迪拉克车与凯迪拉克原本在人们心智里占据的大型轿车的地位发生了冲突。

雪佛兰是什么？是一种陷入“满足所有人需求”陷阱的轿车。一种产品若想让所有人喜欢，最终只会落得个无人问津的下场。

大众是什么？一出品牌延伸悲剧在走到它不可避免的结局之前，通常得演三幕戏。第一幕是大成功、大突破。这通常是发现一个大空位并且出色地加以利用的结果。大众汽车公司树立了微型车地位，并且迅速地利用了这一突破。“往小里想”也许是有史以来最出名的广告，它毫不含糊地说明了它的定位。“我开的是大众。”这话不仅是表明说话者拥有的汽车是由谁生产的，谈的是车主自己的生活方式：这是一位务实、对自己的社会地位自信的人，开的是一种简单、实用的交通工具。第二幕的高潮是贪婪和对无往不胜的向往。于是，大众公司把自己的可靠性和高质量延伸到了个头更大、价格更高的汽车上。最终出了个Dasher，促销广告说：“大众自豪地进入了豪华轿车领域。”“Dasher，优雅的大众。”Dasher冲击了大众原有的生活方式。“我信赖大众，而大众却不信赖自己”，这是大众忠实客户的悲叹。第三幕是大结局。大众汽车从最初的第一进口品牌落到了第四。位于第三位的丰田公司的主题“简单到底”（keep it simple）好像就是从大众的第一幕里搬来的。

早期成功之后品牌延伸，随即幻想破灭，这一程式相当普遍。应该如何寻找新领域？开发一项新概念或一个拥有新定位的新产品，并且给它起一个与之相称的名字。沃尔沃是什么？它是一种可靠、豪华、安全、开起来很好玩的车。但是，功能越多越好玩这一点并不适用于定位。四个定位加在一起不比一个强。于是其销量下降。沃尔沃自从放弃豪华、速度和可靠性，决定只强调安全以来，销量开始上升，因为在购买者心中拥有了“安全”的定位。

名字是橡皮筋，你把名字延伸得越长，它就变得越脆弱。Del Monte生产的罐头水果和蔬菜都用一个品牌。但请注意，如果有个竞争对手只生产一个产品，情况会怎样？比如，都乐（Dole）牌罐装菠萝。Del Monte在罐装菠萝产品上根本不是Dole的对手。品牌延伸能够产生效益的条件，这可是些苛刻的条件：如果你的竞争对手很愚蠢；如果你的销量很小；如果你没有竞争对手；如果你不想在潜在客户心智里建立一个定位；如果你不做任何广告。事实是，市场上的产品不少，却没几个有定位的。如果顾客只是随意购买，对其品牌并没有固定的偏好或定位。在这种情况下，任何一个知名品牌都卖得比任何一种不知名的品牌好。另外，如果公司生产数千种销量很小的产品（如3M），你显然不可能给每一种产品起一个新名字。

什么时候该用延伸品牌，什么时候不该用。（1）预期销量。有获胜潜力的产品不该用，而产量不大的产品则该用。（2）竞争。在没有竞争的地方不该用，在竞争激烈的领域里则该用。（3）广告支持。广告开支大的品牌不该用，广告预算小的品牌该用。（4）影响。创新产品不该用，一般产品如化学品该用。（5）经销。上货架的产品不该用，由销售代表上门推销的产品该用。

第14章公司定位案例：孟山都公司。Pullman和灰狗这两家公司都发生了巨大的变化，然而，它们在公众心目中的定位却几乎没有变，并且不可能通过花钱来改变别人的心智。除了“人”，最常见的公司定位主体当属“多元化”。事实是，潜在顾客心智里的强大定位是建立在重大成就而非宽泛的产品线上的。通用电气公司因是世界上最大的电气制造商而出名，而不是一家生产工业、运输、化学和家用电器产品的多样化企业。公司也许能通过多元化生产赚取更多的利润，但它在企图建立一个多元化定位之前应三思而行。

孟山都之路。一个简单明确的定义是定位工作的好起点。历史表明，公司应该第一个去做某件事情，以此来成为领导企业，而不是自称如何领先于人。IBM是第一家推出计算机的公司，施乐是第一个销售普通复印纸复印机的公司，杜邦是第一个经营尼龙的公司。孟山都能够在哪方面成为第一呢？有可能在三个领域里树立其领先地位：产品领先、运营领先和行业领先。定位的一个基本原则是，避开那些人人都在谈论的领域，即风尚。若要取得发展，公司必须开辟无人涉足的新领域。当时化工产品正在受到舆论攻击，孟山都决定为化学品主持公道，告诉公众化学物质既有危害，也有益处。孟山都公司为什么要为这个实质上是全行业的问题发表见解？答案要回到定位战略上去找。为了使自己成为化学工业里公认的领头羊，孟山都必须做一个领先企业应该做的事情，这就是，为全行业说话。如果等别人来开这个头，孟山都便会失去建立领导地位的大好机会。孟山都的带头作用体现在，“杜邦紧随孟山都之后，拨出400万美元开展此类广告宣传活动。”在公司定位工作中，领导地位是可以在银行里兑换成现金的。只要客户对你有好印象，你就永远比竞争对手做得出色。

第15章国家定位案例：比利时。在任何一个定位项目里，你如果能在一开始就利用上一个根深蒂固的观念，就等于在树立自身地位的工作中迈出了一大步。一个成功的定位项目要求其负责人长期投入。复杂是定位的大敌，简单是定位的真谛。

第16章产品定位案例：奶球。任何一个定位项目的第一步都是先了解潜在顾客的心智。大多数定位项目无非是想了解一些显而易见的东西，但你如果过早地把焦点集中在产品本身，就容易忽略那些显而易见的东西。最明显的东西往往难以找到，因为人们对它熟视无睹。对大多数10岁的孩子来说，提起糖果，他们会立即想起棒状糖果这一概念。重新定位竞争对手。使奶球进入孩子心智的唯一办法是，设法给棒状糖果品类重新定位。换句话说，就是设法将其定位成比棒状糖果好的产品，使竞争对手花掉的数百万广告费反过来为奶球做宣传（在人们超载的心智里塞进一个新名字是不会有什么效果的）。奶球的新定位，它是比棒状糖果更耐吃的糖果。定位问题的解决方法一般是从潜在客户的心智中而不是产品中找到的。

第17章服务定位案例：邮递电报。不管你投入了多少钱、不管你提供的服务多么有趣，若想使之打入潜在客户的心智，你必须把它同已有的东西联系起来，不能完全忽略已有的东西。

第18章给长岛的一家银行定位。绘制潜在客户的心智地图。调研结果表明，长岛信托在营业点、服务项目、服务质量和资本量等四项里潜在客户全都把它排在最后一位。然而在有关长岛自身的两项里，它排在第一位。常识告诉我们，接受自己的长处，改善自己的短处。换句话说，打出广告告诉潜在客户，我们有一流的服务、和蔼可亲的出纳，等等。可是，传统智慧不等于定位思维。定位理论认为，你必须从潜在客户主动给予你的评价上着手。而潜在客户给你长岛信托公司的唯一评价是“定位于长岛”，所以要基于此展开宣传。一家银行宣传它所服务的地区，这显而易见。最好的定位理念往往就这么简单，简单到了大多数人对之熟视无睹的地步。

第19章给天主教会定位。定位工作就是寻找那些显而易见的东西；它们是最容易传播的概念，因为它们对信息接受者的意义最大。可惜的是，显而易见的概念同时也是最难认识到和最难传播的东西。

第20章给你自己和你的职业定位。定义自己。人和产品都有相同的问题，想让所有人满意。关键在于潜在客户的心智。要能犯错误。如果是件值得做的事情，而你却等到你能做到尽善尽美以后才去做，因而迟迟不动手，你就可能永远都做不成了。名字要合适。避开无名陷阱。避开品牌延伸陷阱。找匹马骑：你的公司、上司、朋友、好的想法、信心、你自己。一个想法或概念如果没有与常理冲突的地方，那就根本不叫想法，而是母爱、苹果馅饼和国旗，对于这些，谁也不会说什么。

第21章成功六步曲。第一步：你拥有怎样的定位。定位需要从潜在顾客开始，而不是从自己开始。不要问自己是什么，要问自己在潜在顾客心智中是什么，要从市场中得到“我们的定位是什么”的答案，而不是从营销经理那里。唯一的可行之道是将自己的产品、服务和概念同潜在顾客心智中已有的认知相联系。

第二步：你想拥有怎样的定位。有时，人们想要的太多，想占据的定位太宽泛。这样的定位很难在心智中建立。即使能建立，也无法防御来自定位更窄的产品的攻击。这是“满足所有人需求”的陷阱。在个人的职业生涯中，最好聚焦自己的专业，让自己成为独一无二的专家，而不是什么都干的通才。

第三步：谁是你必须超越的。不要对市场领导者进行正面攻击。绕过障碍要比穿过它好得多。最好是选择一个别人没有完全占据的定位。

第四步：你有足够的钱吗。如果一个企业不能投入足够的钱让自己超越噪声，宝洁这样的公司就会抢走企业的概念。应对噪声问题的一种方法是缩小地域范围，一个市场接一个市场地推出新产品或新概念，而不是在全国或是全球全面铺开。如果资金有限，在一个城市花足钱比在多个城市捉襟见肘要好得多。

第五步：你能坚持到底吗。企业几乎永远不应该改变它的基本定位战略，这几乎毫无例外。能改变的只是它为实施长期战略采取的战术和短期的行为。

第六步：你符合自己的定位吗。你会穿那些损害你的定位而有创意的衣服吗？创意本身一文不值，只有为定位目标服务的创意才有意义。局外人的角色。局外人不了解公司内部事务，因此更清楚外部——潜在顾客心智中——发生的一切。公司内部的人习惯内向思维，而局外人很自然地习惯外向思维。客观性正是广告、市场传播或是广告公司提供的重要元素。

第22章定位的游戏规则。（1）必须理解文字。糖罐在放糖之前只是个空罐；同理，词语在人们使用它并赋予它含义之前是没有含义的。“大众”一词包含不了中档豪华轿车这个概念，所以你得扔掉这个糖罐。换个新罐：“奥迪”，这个词更适合容纳上述概念。你如果想给一项产品、一个人或一个国家重新定位，往往得首先换个容器。（2）必须理解人。词语是触发器，它们能触发埋藏在人们心智中的含义。人们接受与自己观点最相近的“专家”的意见之后，再也不去关心事实究竟是如何了（这就是口碑的实质）。（3）必须对变化持谨慎态度。

想玩好定位游戏需要具备哪些条件。（1）要有眼光。（2）要有勇气。（3）要客观。（4）要简单化。（5）要精明。（6）要有耐心。（7）要有全球视野。（8）要他人导向。什么是你不需要的？市场领先的公司通常将其成功归功于营销的技巧，这就犯了一个致命的错误，它以为可以将其营销技巧复制到其他的产品或其他的营销环境中去。

定位游戏的规则是：要想赢得心智争夺战，你不能同定位强大、稳固的公司正面交锋。你可以从侧面、底下或头顶上迂回过去，但绝不要正面对抗。

附录A 定位思想应用。王老吉定位“怕上火”。长城汽车定位“SUV”。东阿阿胶定位“滋补三大宝”。真功夫定位“米饭快餐”。家有购物定位“天天特价”。里斯和特劳特（本书作者）帮助棒约翰把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，将莲花公司重新定位为“群组软件”，将西南航空重新定位为“单一舱级”的航空品牌。

附录B 企业家感言。“定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面审视解决企业发展过程中的问题……”

（转自：道途评论）