这回谈的是专业。

谢伟山（加多宝、方太和香飘飘等的战略顾问）来渝沟通定位战略，准确的讲是“定位互联网＋”话题，现在的专业沟通，没有这个“互联网＋”的后缀，都会给人一种不与时而进的感觉。

总体而言，定位就是去建立一个与众不同的认知，这种认知会直接影响到客户的选择，而客户的选择决定企业生死，在互联网这样一个信息充分开放的时代，如何能够让客户选择更是一个严峻的课题。

商业智慧，或者说商战的智慧，很多来源于战争。课间，谢老师谈到了个“终极一战”的概念，每个企业都面临这一战，这一战就是如何获取到客户的认同。

当然“终极一战”，也可能有更多的理解，在历史上有不少故事耐人寻味，楚霸王百战皆胜，刘亭长败仗不断，但最后还是成就了刘家的天下，何也？得民心也。国共之争，实力悬殊，共军败仗无数，但最终将国军驱至台湾，何也，民心也。

从另外的角度看，关键的事不在多，找到企业和人生的决战点很关键。

营销工作的重点从产品或者其他方面转移到消费者心智，往往就缩短了营销决策的过程。或者说是我总结的那句老话：答案在客户那里，机会在对手那里。

现场也有不少朋友，谈的话题也完全跳出了房地产，有互联网，有医药，有农产品，也有酒类，有不少是认识老沈的，纷纷围上来沟通交流，询问要不要作他们的战略顾问。我说，顾问那些专家干的事就算了，投点资当个股东还是可以滴！

在商业世界摸爬久了，特劳特、德鲁克和波特是应该看滴，而且感受日深，更多的个人见解，下次沟通吧。先贴一篇经典文章，大家琢磨一下，下次我想谈谈《你的广告为什么没有人相信？》，应该是个话题，主要是结合最近服务的七八个项目实战，但，得下一次了。

http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/aVd7oAefEpy8ZXdAWLrr5bShRVtUtnWN0tcRPRl9G5u3ykeO7RnYGqRXC87IicQ9hGoZicSM956CKicSQSYDV1ZsA/640?wx_fmt=jpeg&tp=webp&wxfrom=5&wx_lazy=1

一起来学习吧，看得懂的可以留言。

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。

运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地，运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

战略定位有三个不同的原点，一是基于品类的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-based－positioning）；三是基于接触途径的定位（access-basedpositioning）。

在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势，一个有价值的定位会引起他人的争相仿效，除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。

因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍，战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。

配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。

在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的，追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。

制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。

改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。