关键时刻MOT——品牌赢在一瞬间

作者：荣振环

摘要：

我常讲，品牌赢在一瞬间。胜在你企业员工与客户接触的关键时刻。

如果你的企业整个组织层面都重视这些关键时刻，你的企业就会迸发强大的力量。

你的品牌就会展现一种行为，发出品牌好声音。

今天推荐《关键时刻MOT》。

一系列数字能够看到作者卡尔森的牛B之处。

26岁获得斯德哥尔摩经济学院的企业管理硕士后，他加入了瑞典最大的旅行社。

 6年后，32岁就担任了这家旅行社的总裁，不久便扭转了公司利润下滑的危机。

 再4年后，36岁接任一家濒临倒闭的灵恩航空公司（瑞典一家专飞国内航线的公司）总裁的职位。在1年的时间中，将这家公司转为高额盈利。

 仅仅2年，38岁担任巨额亏损的北欧航空公司总裁兼最高主管。一年内转为高额盈利。从亏损800万美元到获得毛利7100万美元。两年后，北欧航空公司被评为“欧洲最准时的航空公司”。

 46岁时，卡尔森撰写了《关键时刻MOT》这本书，风靡全球的管理界和企业界。

在书中，他说每当一个客户或潜在客户来与你公司接洽时，那就是一个“关键时刻”，也就是最终决定你的公司成功或失败的时刻。每个时刻都有可能成为“奇迹时刻”或“痛苦时刻”。

 

卡尔森把关键时刻定义为：最基层的员工与顾客接触的时间。以北欧航空公司为例，员工与顾客每年接触总计5000万次，构成5000万次的关键时刻，公司必须利用这5000万次来证明：你搭乘我们公司的班机是最明智的选择。

 

要想做到MOT，组织机构也需作颠覆性的改变，传统的金字塔结构中，最高领导的指令通过一层层管理者逐渐传递到最基层，而在以关键时刻为导向的公司里，最高领导者须以简洁、明了的语言，让最基层的员工明白你的意图。

 

詹•卡尔森在北欧航空公司的第一年，几乎一半的时间花在工作现场与员工交谈，倾听员工心声，了解员工想法，形成战略思维，赢得员工支持，从而让组织掌控关键时刻。

 

既然关键时刻如此重要，那么关键时刻的要点是什么？荣老师做一个总结，顾客、员工、管理者。

 

记住顺序，顾客、员工和管理者，管理者必须支持好员工服务好顾客，顾客的反馈能够及时通过员工第一时间反馈管理者，与顾客接触的员工必须牢牢掌控关键时刻。

• 顾客tips

1、 德鲁克说：对企业来说，创造顾客比创造利润更重要。

2. 一旦确立了为商务旅客提供最佳服务的明确目标，就很容易定义出哪些费用是毫无意义的，也可以确保消减掉这些费用以后不会对公司造成伤害。

3. 每当我们要提供新计划时，应该首先了解顾客将对此作出怎样的心理反应。

4. 只有对服务满意的顾客，才是公司惟一有价值的资产。

5. 许多主管都是先设定目标与战略，在研究市场环境与顾客需要。很显然，这个顺序是错误的。如果你不了解当前的环境，也不知道顾客要的是什么，又怎能设定出正确的目标及战略呢？

6. 当你一旦了解了顾客的真正需要，就可以轻而易举地制定目标以及达成目标所应采取的战略。目标无需过于复杂，但必须以顾客为导向。

7. 以顾客为导向的战略源于市场需要而不是产品本身。只有在满足顾客需要的基础上，才能够调整生产方案，进而获得更适合需要的产品。

8. 以顾客为导向的公司在组织上应具有适应变化的特点。

9. 我们所犯的错误在服务业中十分典型：向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。我们答应顾客及时准确地交货，可是在评估时却只考虑货运量以及是否有包裹在途中丢失等等。

• 员工tips

 

1. 在瞬息万变的商业环境中，位于金字塔顶端的领导者决不可能全盘操控所有细节。因此，工作在一线的员工必须掌握相当实权，因为他们才是对市场变化感受最深的人。

2. 公司必须彻底改变一线员工的角色。基层员工，应该有权处理个别顾客的特殊问题。

3. 一线员工的工作突然之间得到了公司的重视。以往不受赏识的他们，如今成为了引人注目的中心。我深刻的认识到，只有更加信赖一线员工才能取得成功。

4. 毫无疑问的是，我们在分散权力和沟通远景的过程中，也同时增加了对员工的要求。

5. 公司必须给予一线员工适当的权力，使他们能够迅速而礼貌地处理顾客的特殊需求。

6. 员工们很乐意听到老板对他们发出请求，希望他们积极地为公司的前途承担责任。

7. 如果员工不愿意投入更多时间履行责任，那么成功也只是纸上谈兵。

8. 通过分权政策，使员工最大限度的发挥创造力。

9. 从前担任领导职位的经理人需要重新学习如何管理，而一线员工则要制定所有的工作决策，因为他们才是在“关键时刻”影响顾客印象的决定因素。

10. 发展员工的技能不能仅凭借固有的规则，而应通过设定目标并赋予他们完全的责任来实现。

11. 大多数一线员工都习惯照章办事，很少有人敢于尝试做一些不寻常的事。对他们来说，与其做出领导不喜欢的事情，还不如直接听命来得简单。 如果一线员工愿意冒险作出决策，那一定是在有安全感的前提下才会这样做。公司必须让他们了解，犯错是难免的。只有这样，他们才有勇气接受新的责任。

12. 每个人都希望自己的贡献得到赏识。员工的工作一旦得到上级的肯定，其自尊心也必然由此加强。尤其在以服务为主的行业里，员工的自尊心与士气将直接影响到顾客满意度。这时，一句赞美的话将发挥长久的功效。

13. 我认为，组织只有使员工真正对工作感到满足，并产生高度的自我认同感，才是对员工及组织本身最“诚实”的做法。

14. 我希望员工在被赋予了更重要的责任时，会认为自己就是得到了晋升，即使他并没有被授予光彩耀眼的头衔以及其他和高级有关的花里胡哨的东西。

15. 对工作的自豪感才是最高的回报。

16. 我相信，只有了解员工真正渴望从工作中得到什么、员工对自己设定的目标是什么，以及如何发展自我以实现这个目标，领导者才有可能提高他们的自我价值感。这种健康的自我价值感一旦产生，必然带来高度的自信与强大的创造力，帮助员工迎接未来不断涌现的挑战。

三、领导tips

 

1. 一个人之所以被任命为领导，并不是因为他无所不知，或者由能力制定所有决策，而是因为他懂得汇集众人的智慧，并为完成工作创造条件。然后将工作条件授权给员工，让他们独立承担责任，完成日常的工作。领导者就是创造条件使工作得以退进的人。

2. 今日的管理者既是倾听着，也是沟通者与教育者，他们善于表达自己，鼓励员工发挥最大的潜力，而不是自行制定所有的决策。

3. 高层主管应该成为远景的描绘者，战略的制定者、信息的沟通者，同时还要承担导师的角色，激励员工努力达成目标。

4. 中层经理，应该努力承担起分析问题、分配资源的责任，更重要的是，他还应当全力支持基层员工的工作需要。

5. 学会如何做一名领导者，而不仅仅是一名管理者

6. “管理”现在已经由高层主管的专利转变为执行层面的责任。每个人都是“自己所面对的特殊情况”的管理者。

7. 为了激励和支持一线员工，我们需要通晓有关督察、传授、批判、赞美、教导等方面知识和技巧的中层经理。他们有责任将最高管理者的整体战略转变为一线员工可以切实遵行的方针，并调动必要资源，帮助一线员工达成目标。这一切都需要中层经理具备规划性、创造性和足智多谋的头脑。

8. 在一个以顾客为导向、分权的公司里，优秀的领导者应该把更多时间花在沟通上。他与员工沟通，确保他们朝着共同的目标努力。他也和顾客沟通，使他们随时了解到公司的新举措。

9. 最强有力的信息总是通过简单而直接的战斗口号表达出来的。它能深入组织的各个阶层，激发员工的昂扬斗志。这种信息不需要高高在上，甚至不必标新立异。

10. 为了沟通信息，应该在必要的时候展示自己的内心。做演员的都知道，不忘我地投入到戏中，永远也打动不了观众的心。这一点对企业领导来说，也是一样。

11. 领导者的一言一行都会被员工看在眼里，甚至予以模仿。通过员工的行为，领导者的性格很快就会影响到组织的每一个角落。

12.卡尔森要求中层经理走出办公室，聆听一线员工的心声，了解他们在工作中需要些什么。可是，中层经理不习惯担任支持的角色，支持以往被自己呼来喝去的属下。事实上，所谓支持，就是要关注对方的需求，而不是管理他们。和很多公司一样，北欧航空公司也曾经认为应该把支持和服务的工作交给普通员工。但员工一旦升职，就更多地承担起管理的工作，而离服务越来越远了。

从顾客、员工、领导三个维度出发，掌握一些关键tips，相信你能够讲MOT成功导入你的组织内部。

记住，任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，-都是商业中的“关键时刻”。

如果你把自己的经营看作是成千上万个“关键时刻”的集合，你就会取得超乎寻常的业绩。