雷军给陈年了总结了小米十条经验，当我们得到这份简短文本时，也发现这的确是目前对“小米模式”最精简的详细描述：
一、大市场。做一个产品需要有足够大的市场。
二、单品。做单品，而不是做品类。
三、制高点。态度要足够的好，做不了苹果，但态度要比苹果更好。
四、专家。一定要有专家顾问，但不要让他们背任务，只出点子。
五、真材实料。尤其注重产品细节。
六、成本价。销售价就是成本价，先做行业的成本价，然后做到摧毁行业的成本价，不要用毛利率来欺骗自己，靠着现在的毛利来赚钱是做不到优秀的。
七、用户是朋友。
八、设计思路从开始就要追求让用户参与。只有把用户当成朋友，他们才会主动为你做营销。
九、你做的产品你都用过。
十、尖叫。超出用户预期。
雷军还给陈年了三点建议：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排那么副总、助理总裁了;去KPI，让各事业部专心做好产品;去贪婪，产品没必要做多。
凡客最后确定的方向是，彻底重新开始全力研究产品，建立口碑，精简产品线，做不好的或者不确定能不能做好的品类就放弃，集中精力专注有限的核心品类。
所以，童装等不少鸡肋品类被放弃，最后确立了T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO衫等有限的七八个品类，而最多时凡客的大品类曾多达19类。伴随着以过程，因而有了裁员动作，目前凡客员工人数1000多人(不包括如风达与客服)，而2011年时顶峰人数曾有一万多人。期间，凡客从南二环搬迁至北京市郊的亦庄，租金成本也大幅降低，从每平米6元降到了1元。在管理方面，让各产品事业部丢掉KPI，全力做，依靠一个个优秀单品打开市场。
陈年最近数月开始足不出户守在公司，不断与各项目组不断密集过产品，凡客内部的声音也说，这一次变得空前的严苛。同时，凡客明确提出，设计师团队制定统一的品牌调性规划;工艺师、面料师统一服装的面辅料规格和工艺标准;并成立版房，招募建立自己的版师团队，不再依赖代工厂，把产品设计、用料、工艺统一在自己掌控中，对产品品质才有足够的把握。 

“卖期货”：我不想讨论小米的闪购销售方式和其带来的饥饿营销带给小米的巨大好处，这些已经在互联网上有太多争论。我想强调的是一点：卖期货这事谁都能干，但要想卖到供不应求，至少得做出超出目标用户预期的产品吧？怎么做出超越目标用户预期的产品我就不多讲了，“互联网思维”已经被知乎微博等讨论的太烂，明白的不用看也明白，不明白的看了更不明白。我想讲的是做出超越目标用户预期的产品背后的科学问题：产品的生命周期管理。

传统友商们通常都是铁打的营盘流水的兵，一年上市几十款产品，而每款产品的生命周期只有3到6个月，根本无法获得足够强度和长度的研发投入；营销投入和改进投入。而小米式则基本是一款产品打天下，符合“神器”单品爆款的基本定律，一款产品的生命周期长达12个月，更容易不计较成本做出在市场启动期令人惊艳超出消费者预期的产品，大量的前期研发投入和初期的产品高成本，针对产品的持续营销曝光和对产品进行改进升级的投入，这些成本都对可以通过相对长的周期里不断扩大且持续的规模收入收回。说白了，就是对一款产品越专注，投入力度足够多密广长，那么这款产品的爆发力也就越大，持久力和生命力也就越长，产品的市场竞争力也就越强。

如果上面的实在看的半懂不懂你就记住一句话：龙生九子子子不同，三代单传望子成龙。独子能不能成龙看爹妈教育和投入，但九子没一个能成龙也没一个能被记住名字。