做过一段时间的技术团队管理工作，磕磕碰碰，如履薄冰，也有了一些个人的感悟和体会，一直想回顾与思考一下，做一个简单的沉淀与总结。这次参加完jwu大师的《打造IT行业的梦之队》的分享，又唤醒内心对于团队管理的思考，就把它整理了下，希望和大家分享，欢迎拍砖，做的不好的地方，大家就当负面教材来学习：

 

1  选对人，做好招聘工作

        巧妇难为无米之炊，我觉得找到合适的人才是做成一件事情的关键。

对于基层管理者，可能会面对很多问题，比如你可能没有直接招聘权，很多人可能不是你招聘的，这问题上，个人体会是要长久计划，主动比被动强，TeamLeader一定要对自己的团队人才有个盘点，对工作职责有个明确划分，安排合适的人，再看看缺哪些人。这信息适当的时候传递给相关的上级，比如项目周报、例会上提到人的问题。等到部门有headcount、校园招聘的时候就顺理成章把名单拿出来，这样也容易得到领导的认可。

 

        我们的人才多数是从校园招聘过来的，所以说到找到合适人这个问题，就一定要说说如何做好校园招聘的工作。我们的团队需要少数比较精英的人才，这个是后续梯队建设基础，避免出现矮子里面选高个局面。既然是精英，他注定是稀缺的，所有你一定要发时间和精力去找，要保证每年的校园招聘你的团队都有1-2个强一点的到位。每年的校园招聘绝对值得你投入时间，daofeng常说，辛苦1-2周，幸福1整年。校园招聘的关键是你找合适的面试官去招聘。

 

这次jwu《打造IT行业的梦之队》也提到一点说人在于精，不在多。不同工作性质的团队，可能会有些不太一样，或许有的岗位就需要多一些运营和运维的人，有点需要多一些创新性多一些的人。但讲究质量，不是数量，我觉得还是大多数的招人的方向。

 

能否团队找到合适的人，对一个团队能够持续发展，提高绩效有着至关重要的作用。

因为这些人不仅帮你搞定眼下的事情，还会帮你想出很多未来要搞定的事情。也只有这样才能解放你自己。

 

2  一阶段只做一件事情

        我们可能会面临这样一种情况：手头有不少项目，有遗留项目、有老板项目，或者还有很多看不清实验项目。对于基层来讲，每一个时期关心1-2项目，解决1-2的瓶颈。因为你的团队一般还小，资源有限，有一个常见的误区就是：一共就8-9人，可能负责项目就7-8个，大家都很忙，大家确不是很清楚，近期整个团队重点在哪里，重点要解决哪些问题（这往往是基层也要思考的一个问题，然后同步给大家的）。这里，可能有的人要说，我们要并行，我们个人认为并行工作的思路，主要是指在关键路径上的并发。

 

 

3不仅仅关注事，还要关注人

          “我已经安排给他做这个事情了…”“这个事情，我已经给他们指出来了，为什么就做不好…”我们可能会听到类似的话语.  个人的一个体会是，要分清清楚问题的本质：是意愿问题还是能力问题，针对性的辅导是其成长是关键。一个常见的误区，技术团队Leader就容易忽略人的因素，容易忽略他认可不认可这个事情，认可不认可现在的方法，没有认可的东西是没有执行力的，个人体会，一个技术人员要让他自己认可自己做的事情，激发他想成就的欲望，不管这种欲望是要证明自己，还是要晋级，总是是他由内而外的想做成事情的欲望。激发了其欲望以后，就是给足弹药的，画一个山头给他。

作为TeamLeader关注事情是否完成，关注人是否成长也是非常关键的。

对于整个团队来讲，适当TeamBuilding，有利于团队融合，团队关系理顺了，很多问题就自然解决了。

 

 

4流程是工具，不要成为包袱

        个人理解流程有2个重要作用的:

1规定过程，保证结果可控性，以及后续结果可持续输出；这点jwu大师已经提到。

2分清职责，明确分工，减低沟通成本。

第二点，我就举一个我遇到的一个例子，我们开发同事和运营同事在一个项目组当中，因为沟通等问题，执行力比较差，后来大家就坐下来，制定出流程，规定职责，比如：需求会的会议纪要什么角色来发，谁来跟进，功能谁验收的，时间是多长等等，需求文档要详细到什么程度，模板是什么等等。这样以后沟通成本少很多，特别是项目比较多的时候，团队

成员角色比较多的时候，效果会好很多。如果人就3-4个就不需要很复杂的流程了，流程本身也会消耗资源的。

 

 

5梯队、还是梯队

        公司强调持续盈利，团队的可持续发展靠的是梯队。举一个简单的例子，星际当中，一个有战斗力的队伍，总是各种兵种搭配比较合理：机枪兵在前，医生跟上，坦克紧随其后….

         

        对于如何建立梯队，个人理解是培养好骨干，然后让骨干再培养骨干，就程序的递归哈。

        那如何培养骨干，我个人的体会是，提期望和目标，做好持续跟踪辅导。比如之前我给我们提的期望是：后台开发的同事素质模型，即：“一个中心三个基本点”：

其中一个中心是“后台开发技术深度与广度”，三个基本点是“产品意识”，“团队意识”与“运营意识”。让骨干要不断问自己：

“产品意识” 我们的产品能否帮用户解决问题，解决什么问题，产品是否是一个完整解决方案，用户用的爽不爽，产品有什么样生命周期，产品的下一阶段规划是什么，版本计划是什么？

“团队意识” 能否能凝聚一班人，鼓励和团结大家，互相协助、进步，关注大家的困惑、能够站出来帮大家解决问题，树立自己在团队的形象。

“运营意识” 系统各个模块是否运行正常，各个环节关键数据是否变化，什么原因引起的，我们的系统瓶颈在哪里，是否还有优化空间。

 

然后在实际的1-2项目中执行这些工具，充分授权给他（这很关键），让骨干成长起来。

培养好骨干，就在团体中树立榜样，这样后续的人就有一个目标，团队就有向心力。

这个梯队也是你往提拨，到其他岗位轮岗的基础。

没有一个好的梯队的团队，TeamLeader角色多半是足球运动场上满场跑那种，很累，每天加班到深夜…..

 

 

6宽于待人，严于纪律自己

          

          技术Teamleader一般还是要在技术上和人品上都要服众，这种影响力要和Teamleader职位本身的影响力相当，这样团队才有向心力。所以你要如履薄冰，不断学习，听取建议。

          另外，Teamleader的行为和言谈对一个团队其他成员还是有影响作用的，所以必须提高对自己的要求，不轻易说其他团队坏话，不轻易迟到等等。不要对下属发脾气，特别是毕业生，因为毕竟你是他的leader，你们的关系某种程度上是不平等的。

 

        另外一方面很重要的是，清楚“水至清则无鱼”道理。除了要给他时间解决个人生活和感情问题，不要期望每个人365天在工作上满负荷的跑，在他人生低谷的时候，给予体谅和帮助，你会有回报的。之外，工作当中也要适当让他碰碰钉子，负面的体验或许有时候让人学的更快。这一点好比机器学习，你总是要给他负的样本，才会训练出来一个好的模型来。

 

 

7向上管理也是一种管理

        向上管理一个重点就是要主动，不要被动。主动去了解领导对于项目的期望，对于人员的定位，主动去告诉你目前项目的进展和问题、以及未来的计划。相反，如果你总是等着领导来问，往往会被牵着鼻子走，疲于应付，效果自然不好。只有你不那么别动了，你带的团队会安定下来，按部就班的执行之前的计划。个人认为，越界管理现象通常是长期向上管理没有做好的原因。

 

 

8处理好会议

        首先，你不可避免要参加很多会议，要学会分清楚会议的类型，和目的。委托和推卸部分会议。

其次，要控制好你团队的开会习惯，尽量每次会议有主题，有结论，明确开会时间，需要多久，不要不计成本的开会。其中很关键一点会议前的工作一定要做足，关键人物一定要到场。多强调白板文化，很多数据和讨论在会下一对一就进行了，最终需要多方拍板的再留到会上决策，不要出现没有数据回去看看数据再来讨论，也不要会会都是头脑风暴会。

个人认为，一个出色的领导，一定要处理好开会这个事情，尽量不要让开会成为你的负担。

 

 

9考核是工具，重在平时

如何给下属考核，是基层管理年中和年末稍微比较棘手的一个问题，个人的体会是

考核的工作在平时，平时在划分小组和安排工作的时候，就思考的这块事情是否有价值，重要到可以写到绩效里面，如何搞定和搞不定，相关同事绩效如何评估。

 

另外考核也是管理工具，做得好的，一定要通过考核肯定和鼓励他。做到公平公正，让整个小组信服，这样才是良性发展的。

 

        这里，额外说一点，然后，不要与小组成员争功劳，这点这次jwu大师的讲座里面也提到。作为基层，要有一种富足的心态：强将下面无弱兵。

 

 

11关心他们诉求，建设一个开放、多样的团队

         

马斯洛模型，提到要关注每个人的需求，看看需求是在那个方面。

不要出现一种情况是：我已经给他定位为骨干了，他为什么不努力呢，要思考的一个问题是，他给自己的定位是不是骨干。

        当团队比较大时候，角色会增多，也会有不同类型的人，技术出身TeamLeader要需要接受不同类型的人，避免一味喜欢和自己风格的人，避免团队同质化。

如何处理老员工方面，容易一个误区是容易忽略或者冷漠他，个人觉得应该用人用长处，他能走到今天，一定有他的长处，挖潜他光和热，这个是双赢的。换一个角度思考，你能够处理好老员工，本身说明你也比较成熟，也是一种锻炼。

 

 

12警惕：人才在流失

        如果你的团队，比较不错的人才流失，你一定要思考是否团队的原因，你的原因，如果这种问题不是偶发的，一定要在短期内，尽快解决这个问题。我个人对于这个问题比较警惕，一直认为，一个优秀团队是吸引人的，流失你是难得一次学习和思考的机会，因为毕竟我们是一个小团队，流失率一般很小的。

 

 

13拒绝官本位

        这个问题，可能不是很突出，偶尔会遇到，这里简单说说自己的体会。

对于基层干部来讲，很多都是从一线技术人员成长起来的，当还是一个技术人员的时候

，一般会了解到一些的技术同事还是比较喜欢平易近人，没有架子的领导。所以反过来，有一天你走到领导岗位的时候，一定要避免这个问题。总之，对于技术人员来讲还是要营造一个很舒服的环境给他。比较写程序还是一个体力和智力综合的活，只有在宽松和自由环境下才会有比较高的效率。