“海底捞的管理智慧”作者：黄铁鹰梁钧平潘洋

造人优先

人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发现海底捞很有竞争力，于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”

按照一般的连锁经营的商业逻辑，发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难，因为商业模式、管理团队、中央厨房，原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟，只要有充足的资金或者通过发展加盟店，就可以实现快速扩张。

可是，海底捞不仅一分银行贷款没有，就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说，用人家的钱就要按照人家的计划开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境界！因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。

张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病”没解决。那就是：海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊？不要以为都是农村出来的打工妹，拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12小时，还笑着说不累，在别的餐馆干10个小时就愁眉苦脸。

年仅28岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理，海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁华强在公司受重视的程度。

袁华强是四川宜宾人，因为家穷没能上大学，19岁离乡谋生，偶然的机会进入海底捞，从门童做起。

袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有事会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞“造人”需要时间。

其实，“造”一个袁华强需要的不仅是时间。

我问袁华强，每个店的选址也是你决定吗？

他说：对。我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩，心想，在诺大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地方，就算对本地人也不是件容易的事。

做饭店的都知道：地点对了，赢了一半。海底捞每个店都是上千平米，装修至少几百万，有时上千万。我又问：你们老板提不提意见？袁华强说：老板只参与和批准每年开多少店的总计划，至于具体在哪儿开店，什么时候开，装修标准，都由各大区经理负责。

我又问：选址是个挺难的事吧？

袁华强笑了，说：对，刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店，生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎堆的地方开，因为餐馆多的地方，首先证明地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们做得比对手好，还是能赚钱的。结果，我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就收回了投资。

我一下子喜欢上了这个小伙子。他竟然能自嘲！一个人能主动揭自己的短，这是自信的表现。

可是我更欣赏能给他这样的权利，让他能这样犯错误的张勇。

像海底捞这样规模的民营企业敢于把这么大的权力交给无亲无故的家属，绝对是凤毛麟角的，正是这样的授权，袁华强才能犯这样的错误，正是这样的错误，才能让袁华强刻骨铭心；正是这样的刻骨铭心，才能让袁华强飞速成长。袁华强就这样“造”出来了。

一个成熟的管理者必须敢承担风险，因为任何商业决策都有不确定性。不能承担风险的，就不能做决策。我相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下，通过体验自己决策的失误和正确，体验自己的失败和成功中练出来的。

幼时谁没有听过玩火的教导，但又有谁没玩过？只有烫过手，才知道火的厉害，让人成熟的不是岁月，而是经历，难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担，因为他早早让火烫过手。不亲自管理企业，永远不知道企业管理是什么。所以我一向主张对管理者最好的培训就是使用，最好的使用时给他们权力——让他们被火烧，然后凤凰涅槃。

可惜，大部分企业即使明白这个道理，也不会这样做，因为这是要成本的，把权力交给一个经验少的干部就意味着承担他们决策出错的成本。因此，大部分企业，除了老板之外，就很难出现这样年轻能干的袁华强，信任别人是一种能力。这种能力同人的心胸大小有关。可惜，很多企业家胸怀远大却心胸狭小，这就难怪他们费了毕生精力，企业最后还是默默无名。

为什么？海底捞的员工是在用“双手改变命运”，而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。

人的思想成长和转变都需要环境和时间。做餐馆的人都知道，任何一家餐馆一旦做成连锁，流程和制度就至关重要。海底捞员工在入职前也要经过严格的培训，也有要员工死记硬背的服务流程和手册。但是，海底捞的环境不仅仅是那些成文的制度和流程，还有从心里相信双手能改变命运，大脑能像管理者那样做判断的老服务员的言传身教。尽管大多数员工都是通过熟人介绍来的，但淘汰的仍然不少，因为海底捞不仅劳动强度大（翻台次数差不多比同行高一倍），更要紧的是海底捞要求员工用心服务客人，对服务的主动性和创造性要求高，这让很多新员工感到无所适从。因此，海底捞员工不仅仅要经过统一的培训，还必须经过一对一“师徒式”的单兵教练。

海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力的服务，高高兴兴的工作。比如，有的服务员不善言语，但她可以一溜小跑的给客人买烟；有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空，这种标准化轻易学不来，因为他要求每个服务员都是管理者。海底捞的很多具体服务方式，比如眼镜布、手机套、免费电话等等，这几年被很多餐馆效仿，可是细心人一看就会发现——形似神离，因为他们的员工只是用双手为客人服务。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分的精力。海底捞对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性；同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。

看到这里一定有读者会问，难道海底捞不考核单店的利润吗？没错，不考核。张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。单店的利润更多跟选址有关，不是店长能决定的。实际上，海底捞不仅不考核单点的利润，在整个公司也不把利润列入考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。

做过服务员的张勇知道，按目前的方式“造人”，速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。他知道，当人力资源还没准备好，拿大把资金快速开店的做法，只会让海底捞风光一时，却会让品牌很快死掉。很多投资银行家的逻辑是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。可惜，这些手握大把资金，满脑商业模型，一心想快速创造赚钱奇迹，但没有任何实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们，恰恰不知道：人和生意，成长都需要时间。是一个个具体、不同的人影响了一桩桩具体的生意的成败。人能创造流程和制度，也能改变流程和制度；人能聚财也能散财；人才是生意的灵魂。流程、制度和资金都只不过是工具。