加载中…[转载]宁高宁·爱学习·随尽可师·哈哈！！！
(2010-12-12 12:08:51)
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宁高宁：向H&M学习产业链定位
2010-07-19 09:55:27 来源: 中国企业家(北京)
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中粮集团董事长宁高宁（资料图）
“西单大悦城里开了一家卖衣服的店H&M，头几天一千多平米的营业面积每天销售额近200万。如果我们想知道在北京用什么方法来卖几件针织背心最 好，看来最好的方法不是在街边小店里减价，而是要把它拉到H&M的高度。与其类似，全产业链的企业也可以拉升企业在行业中的定位高度”
编者按：
近日，就如何定位、打造全产业链这一话题，中粮集团董事长宁高宁撰文表示，在企业定位上，H&M的方式值得借鉴。宁高宁指出，全产业链应该是一个开放的系统，应该令其中的每个企业都能获益。
以下为宁高宁观点摘要。
宁高宁：
中粮的全产业链模式首先是一种经营思想和理念，是由企业自身的实际而来，也是一种战略，也是一种目标，也是一种选择。
全产业链是一种很豪气的提法，因为没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式。这并不是一个封闭的循 环，而是一个开放的系统，在产业链的循环，可以是大循环，也可以是小循环，而每个循环都会对整体有刺激进步的作用，所以全产业链的模式是一个新的增长方式 的模式，为企业提供了增长空间。
有了这种模式，企业自身的立意提升了，现有资源和未来资源使用掌控的能力提升了，它让资源在相互作用和激发中把能量集中并向共同的目标努力。这会把 一个企业变得更整体，把企业资产在产业链不同环节的布置更有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，而且资源一定会自然地向价值高的环节上集中。
设计上，全产业链的企业应以提升经营效率、减少交易成本和风险为目标，使企业更有竞争力，而且这种核心能力是一般企业不能复制的。在链条中，不同的行业有不同的重要的环节，你不一定全部拥有这些环节，但要能控制这些环节。
从商业模式上看，全产业链把企业内部原来上下游的买卖协同关系由合作和交易角度提升到了战略的高度，整体生存发展的高度。这是资产布局的链，是运营协同的链，更是组织架构和人的链，它要求人在组织中位置正确，要求人心相通，要求团队目标统一，齐心合力。
全产业链不是一件独立的事情，它是一个系统，一个过程，而且最终也会形成一种企业文化。这里需要系统的思考，对系统作用的认识，靠系统来取胜。这要求链条的每一段都强，加在一起更强，而不是通过产业链来长期地保护弱者。
如何掌握产业链的衔接和边界是一个很关键的事，如果把内部关系不大的上下游强放在一起也不能提升效率。造飞机的不搞旅游，搞地产的不搞建材。但从现在的实践看，粮食、食品的上下游全产业链的组合是适合的，很多例子。
但最终，全产业链还要受到市场的检验，所有的链的组合最终都是为了更好地服务市场，从这一点上说，只有能更好地服务了市场的产业链才是好的产业链。
产业链越长，管理难度越高，这就像一个很多工序的车间，也像一个很多不同个性的人组成的团体，其内含丰富了，但想协调管理的难度也增大了，它对管理团队的要求也提高了。
西单大悦城里开了一家卖衣服的店H&M，头几天一千多平米的营业面积每天销售额近200万。如果我们想知道在北京用什么方法来卖几件针织背 心最好，看来最好的方法不是在街边小店里减价，而是要把它拉到H&M的高度。与其类似，全产业链的企业也可以拉升企业在行业中的定位高度。
（摘自《哈佛商业评论》，有删减）
(本文来源：中国企业家 ) http://money.163.com/newimg/arc_icon.gif
宁高宁称中粮全产业链战略面临两大问题
2010-06-30 15:14:57 来源: 中国企业家(北京)
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中粮集团董事长宁高宁
在清华大学昨日（29日）举办的论坛上，中粮集团董事长宁高宁坦承，目前中粮的全产业链战略面临两大问题。宁高宁指出，来自外部的问题是上下游产业链仍未完成对接与整合，而内部的问题则来自企业组织架构的混乱。
宁高宁同时表示，这种状况是中西方企业在发展到一定程度之后都要经历的，这也正是中粮打造全产业链的初衷之一。关于如何理顺在打造全产业链过程中出现的问题，宁高宁表示，目前中粮正在探索中。
以下为宁高宁观点摘录。
宁高宁：
今天来这说话不太合时宜，因为是来听报告的，听了以后，最主要的感觉我们很肤浅，自己在摸索，听了威廉姆森教授的讲话，再去看看自己做了什么东西， 实际上和交易成本理论还是有点关系，因为这里面主要是讲到一个企业应该怎么样去做，从中粮自身来说，今天沿着整个的经济学理论来看，一个企业发展到一定的 程度以后，有意无意会走到资产和战略的布局比较乱的阶段，不管是什么企业都经历过这样的过程，不管是西方企业，还是中国的企业。
目前，中粮的全产业链战略面临两个问题。一个是产业自身目前在上下游之间不是完全对接的，中间有很多的投资或者是另外的产业链的资源如何整合进来，中粮目前正在做这个事情。
第二是组织的难点，公司的组织系统里面也会出现增多的层面，因为时间久了，小部落多了，价值链里面很多的资产，20%有用，80%没用，效率比较 低，这个过程也是逐步形成了。中粮面临的问题，整个的企业组织比较混乱，企业组织内部的界限太分明，小团伙利益很多，这都需要调整，需要有把价值链前移的 过程，由此才有全产业链。如何和激励，如何让大家有一个对产业链的认可，中粮也还在探索中。
1995年，宏观调控，电厂的电卖不出去，当时徐州市市长跟我讲，你搞一个电解铝厂，就把电用掉了，我说这是一个好办法。今天我还有一个同事是卖猪 的，把猪肉卖到香港去，如果香港人不吃猪肉了，怎么办。降低成本是前提和目标。说到交易成本理论，企业越大可能成本更大，卖牛奶不能和养牛连在一起，我们 自己搞就行了。
管不好的企业里面，每个链条都互相抱怨。搞到最后，每一个链条都不强，链条之间争端非常之大，最后整体被打断，这是整个企业组织文化，包括评价系统造成的，我们都要避免这个过程。
食品产业的特点，它不应该这么来做，话题很长，我不多说了。中粮希望，在真正的食品、农产品这个行业当中，这个行业和其他行业不一样。为什么丰田汽车没有去搞钢厂，它最大的用户在我们中国，不在日本。为什么波音不去搞旅行社，都是这个道理。
中粮做产业链，现在蒙牛不但要养牛，还要多养、尽量自己去养。为什么？这是一个问题，这个问题可能需要实践慢慢来回答。
(本文来源：中国企业家 ) http://money.163.com/newimg/arc_icon.gif宁高宁：通用电气、可口可乐CEO的大白话
2010-08-19 09:48:08 来源: 中国企业家(北京)
刚听到时好像有点触动，现在写下来也觉得平白无奇，如果由此可以印证一下我们平时的苦思冥想，这些话就可能是智慧了。
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中粮集团董事长宁高宁
每天见很多人，也听很多话。大多数的话，听了也就过去了，过几天还记得清而且在自己脑子里不断又冒出来的话不多。这一段见过一些人，听到的话还能记得，可见有些意思，写下来让大家也知道。
杜邦公司的CEO说，杜邦一百多年前卖火药时卖的就不是一般的火药，是无烟火药，差异化从开始的基因里就有。她还说研发和技术创新是杜邦的生命，但它们是市场驱动的，不论有什么困难和原因，研发一定要带来回报创造业绩。
邦基公司的CEO说，邦基不花太大精力搞研发，也不羡慕现在iPhone式的创新，因为技术进步太快的行业风险太大，一点疏忽就可能被淘汰，他宁可让邦基专心做好粮食贸易。
通用磨坊的CEO说，不能期望客户像专业人员一样来消费你的产品，你的产品必须很方便很容易消费。他还说，创新一样食品，有三个条件必须同时具备缺一不可，它们是：美味，便宜，益处。
英联食品的CEO说，在中国建立一个消费品牌的成本已很高，高过英国，但他们还会努力去做，因为相信未来价值。
嘉吉公司的CEO说，现在世界粮食产量25亿吨，预计需求到2050年会再增加17亿吨。他说需求增长不可怕，因为南美洲、黑海地区、非洲地区的粮 食种植随着价格上升产量都有很大潜力，技术进步也会发挥很大作用。但是，因为亚洲有全球55%的人口，可仅有全球25%的耕地，所以解决全球粮食危机的最 好方法是真正的自由贸易。
通用电气的CEO说，他们现在(与韦尔奇时期已不同了)选拔经理人的标准有四条：一是要真正的行业专家，深刻理解行业特性，二是善于学习不断追求进步，三是系统思考明白大格局，四是对团队的领导力来自于对人的真正尊重。
可口可乐全球CEO说，他们最近的广告片选了黑人歌手Knaan来唱他的“Waving Flag”，是因为这位歌手不仅表演好，主要因为他来自动荡战火中的索马里，他懂得这个世界，有宽宏的爱心，追求自由和生命的崇高价值，他说可口可乐的产品应该与这些意境连在一起。
香港太古集团有位董事说，国泰航空的业务随着经济复苏正在好转，但航空公司必须及时调整机舱的座位分布，现在乘客的要求是飞头等舱的也要便宜，飞经济舱的也要舒适。所以大部分航空公司机舱座位布置都有了变化。
汇丰银行的总裁说，不同的经济成长模式有不同的危机，亚洲有亚洲的，美国有美国的，欧洲的金融问题是欧洲经济和文化模式长期积累的结果。
美国驻华大使说，美国经济有很强的抵御冲击的能力和自我修复能力，它会在解决问题的同时创新，今天在世界经济未来成长的贡献者中不计入美国还为时太早。
美国缅因州有位律师来中国工作了三年，回去后就要竞选州长。他说缅因之所以是美国较穷的州是因为人们安于现状，应该向中国学习。他的竞选口号是“缅因州也能行!”
刚听到上面这些话时，心里好像有点触动，现在写下来，也觉得它们平白无奇，其实每个人在不同环境下对同一事物也有不同的见解，如果由此可以印证一下我们的苦思冥想，这些话就可能是智慧了。
(本文来源：中国企业家 ) http://money.163.com/newimg/arc_icon.gif喜欢
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