用了毛的集中兵力，重点突破

“我最近一直在看关于美国西南航空公司的传记，看他们是怎么用效率体系在竞争中做到价格最低，同时把利润率作到最高。”在7天酒店CEO郑南雁看来，这也是作为后来者的切入点。
      面对已经有5年发展时间，目前发展稳定的如家，后来者如果只是追随将毫无出路，而7天坚持低价、进入一个城市就密集开店、并在管理结构上做到效率最大化的做法，使得7天成为如家最凶悍的追赶者。
     “有人说我性格‘急’，我想‘急不急’是与心理期望值、以及眼光有多远决定的，在与如家竞争的这件事上，我们做的至少是3—5年的规划。”在说这话的时候，郑南雁表现得很悠哉。

而谈到如何能像西南航空一样在做到最低价的同时，也实现利润率最大化的问题，郑南雁认为这与7天的“客户受益最大”、“成本消费控制最好”两个原则有关，“比如我们更多地把IT优势引入流程，对手可能要一个家店一个会计一个出纳，我们十家店一个出纳一个会计就够了

扁平结构”优化成本
       以往在谈到与对手的竞争的时候，对自己管理系统颇为自豪的如家曾称，经济型酒店最终竞争的关键就是管理系统与品牌。
      对此，同样来自“携程系”的郑南雁则表示，如家的管理结构是树型的，从分区经理、到城市经理、到店长，但7天的管理结构是平的，每个店长上面没有分区经理，但是我们用‘放羊理论’，让利益一致的这样一个体系支撑运转，我认为能做到成本最优。”

从“饱和”中寻找突破口
      “供应量的饱和，并不意味着符合消费者的供应量饱和，企业在做市场时应该明白这完全是两个概念。”数据显示，成都目前有酒店上千家，经济型酒店也有上百家，不少专家已在呼吁酒店业要理性发展。但郑南雁的看法似乎并不相同：酒店数量的增加将带来该行业的优胜劣汰，星级、经济型以及零散的个体小旅店，必须找到准确的目标定位……通过竞争，也许将会出现3-5个品牌鼎足而立的情况。
      支撑他们在“饱和”中寻找“缝隙”的方法，一是觉察到酒店住宿成为日常消费是一个趋势——不仅传统商务、旅游客人，且访友、需要独立空间的专业人士等也需要酒店消费。二是为了建立固定的客户群，“7天”的做法是推出会员系统，会员可以享受更优惠的价格，以及方便快捷的预定。目前，“7天”会员已超过50万人，其中实现消费的会员占40%。

      郑南雁从“饱和”的市场寻找“缝隙”，固然值得称道，但他披露的成本控制管理——或许还有不便披露的方面——更值得重视。尤其是他们从小处着眼的做法，对各类型企业提高竞争力，同样具有借鉴的价值。