“如果我们不花上4个小时来考虑职位安排，并找到最合适的人来任职，我们以后就得花上400个小时来收拾烂摊子。”

    在我参加通用公司高层主管会议的几年里，公司拟定了战后政策的基本方法，诸如投资事宜，海外业务拓展，汽车业务、零部件业务与非汽车业务之间的平衡，工会关系以及财务结构……后来，我才意识到，其实公司多半时间是用在人事决策上，而非政策制订上。有一次，在开会的过程中，众位主管花了整整4个小时来讨论一个低层职位的人事任命问题……当我们走出会议室时，我转身问道：“斯隆先生，您不觉得花上4个小时来讨论这么小的一个人事任命问题太浪费时间了吗？”“公司给了我这么优厚的报酬，”他说，“就是要让我来作出重要的决定，并且确保无误……刚才讨论的那个在代顿市的工作的总机械师人选，如果我们选错了人，那么我们的决策也就像是形同虚设。将决策转化为绩效的正是这些基层员工。至于很多人说我在这方面花了太多时间，那简直是‘屁话’。”(这是他语气最强，也是最常挂在嘴边的用语)……“如果我们不花上4个小时来考虑职位安排，并找到最合适的人来担任这个职位，我们以后就得花上400个小时来收拾烂摊子，我可没那个闲工夫。”他总结说，“人事决策是惟一关键的决策。你和其他所有人总认为公司能找到‘更好的人选’。其实公司只能将现有的员工安排到合适的岗位上。这样一来，大家自然就会有不俗的表现。”

行动指南:

    把选人、用人和评价人的决策当作你工作的重中之重。

摘自:

    彼得?德鲁克《旁观者》（Adventures of a Bystander）

今目标点评:

（本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理平台缔造者之一）

    本篇日志源自《旁观者》第三部“无私天真的夕阳岁月”第3章“斯隆的专业风采”。德鲁克在序言中说《旁观者》的写作目的，在于“刻画一些特别的人，以及他们的特立独行”，斯隆无疑就是这样一个人。

    斯隆其貌不扬，像个糟老头：中等个、瘦小、马脸、耳背。但是斯隆有一种特别的气质，令人望之凛然。二次世界大战后，通用力求突破。让德鲁克奇怪的是，斯隆和他手下的精英多半时间都花在人事讨沦上，而非公司政策的研究。公司策略的主导权在专家手上，但是人事问题，总是斯隆说了算。斯隆《我在通用汽车的岁月》中，也有大量的篇幅在讨论人事问题。

    原文还有一段很精彩的话：哪些决策比人的管理更为重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。

    管理者可以不懂事，却不能不知人。知人善用，企业也许就成功了一大半。每一个不适合的员工，都是一颗定时炸弹。辛辛苦苦大半年，不定哪个小失误就会让努力白费。痛定思痛，最可能的结果就是管理者在捶胸顿足：后悔用了赵括、后悔用了马谡。

    通用汽车是巨无霸，斯隆手下能人无数。原以为斯隆用心驾驭好能人就足够了，没想到一个零件小部门技工师傅的任免，斯隆也躬身亲为。在很多“忙得要死”的管理者看来，斯隆实在是太闲了。

    忙和闲的背后，体现着管理者的根本选择。斯隆认定人事最重要，成天忙于最重要的人事，闲来管管其他决策。我们认定项目最重要，那就成天忙着跑项目，闲来管管人事。国内企业家想照搬斯隆的做法，不一定行得通。人事和策略，哪一方面松懈，企业立马就会出问题。只能在身心疲惫之余，有意识地把工作重点向人事倾斜，才有可能真正解脱出来。

    斯隆1924年首创事业部制，这个基于分权原则的“斯隆模型”，倾向于让各个事业部分级管理、分级核算、自负盈亏。企业大到一定程度，自上而下的管理很难有效，分权或者模拟分权，几乎是唯一的选择。

    有时候也想，为什么一定要分权呢。有的是因为企业大了，事情管不过来，因此要分权。对于斯隆，要真正做到人事独揽，也只能分权。