为了进一步落实公司下发的“公司后备干部管理办法”，激活企业的人力资源，创造一个公平合理、竞争有序的平台，促进企业人才的合理流动，调动员工的工作热情和积极性，建立企业人才的长效运作机制。要求各单位要认真组织学习公司下发的后备干部管理办法文件，贯彻执行。

结合公司的人员竞聘、晋升、晋级管理办法，一方面有针对性对优秀的人员进行选拔、培养、储备，另一方面对落后的、不能胜任工作的员工进行培训、教育和淘汰。通过人员的选拔、储备，让公司的员工看到在企业的发展和奋斗的目标，激发工作热情，通过淘汰将能力差、不负责任的员工淘汰出公司，在公司内传递一种不进则退的压力，刺激员工改变，使员工变得积极起来，同时通过淘汰，使企业有机会吸纳更多的优秀员工，促进人员的合理流动。

公司的后备人才管理机制主要有两方面内容：其一是企业人才库的搭建与动态管理，解决的是储备人才“如何选拔”、“如何培养”的问题；其二是后备人才任用管理机制的建立，解决的是储备人才“怎么用”、“怎样用好”的问题。人才的选拔、培养、储备是一项长期的工作，按照分部实施的原则，近期首先做好人才的选拔和培养。集团公司人力资源部将对各单位的后备干部选拔、培养进行服务和指导，并协助做好后续的晋升、晋级使用工作。希望各单位在 11月10日前按公司要求，做好储备干部的选拔工作。办法如下：

一、    人员的选拔、储备、培养

1.       进行员工职业生涯规划调查。根据集团公司人才储备和员工职业生涯规划，对公司转正后的员工，要进行职业生涯调查，及时了解每个员工的个人发展愿望及工作喜好，把合适的人放在适合的岗位上。后附集团公司职业生涯规划调查表。

2.       建立公司的人才标准。各单位要组织对本公司、部门储备岗位人才进行标准的建设和完善。先要建立起“什么是优秀”的人才标准，以此来识别、甄选出具有良好素质基础和发展潜力的关键员工，列入后备人才库。同时，通过人才标准的明确向员工传递企业对员工的要求和期望，指导员工的发展方向，牵引各级员工努力向企业所需的优秀标准靠近。人才标准的建立通过完善本岗位的职位说明书。职务说明书表格附后。

3.       盘点现有人员，确定后备人才名单。根据员工的职业调查结果，及个人日常工作业绩考核结果，以及公司储备岗位的要求，盘点公司现有人员，对符合公司人才标准要求、本人有发展意愿的人员进行储备，重点对各子公司的重点技术岗位和关键管理岗位人才进行储备人员，储备的比例不能超过10%。集团公司各部门及各子公司正副职干部的储备由人力资源部提供建议名单，总经理办公会议研究决定。各级关键岗位任职者应定期对下属人员进行盘点，综合其潜在素质和长期绩效表现，举荐后备人才的候选人。后附集团公司储备人员推荐表。

4.       对选拔的储备人员进行职业技能测评。通过职业技能测评，全面了解每个人的素质特点及发展潜力，为公司下一步针对性的制定培训方案打好基础。素质测评主要通过面谈和笔试的方法，面谈由本人主管上级领导及集团公司经理分别做面谈，并填写面谈记录及优缺点建议。面谈记录表附后。笔试由集团公司人力资源部协助各单位从管理意识、创新意识、基础管理知识、业务知识、个人综合素质等方面制定试题，依据岗位不同分别测试。

5.       依据测评结果，制定培养方案。各单位对储备人员要建立完善的培养方案，按照缺什么、补什么的原则，有计划的对后备干部进行理论培训和实战锻炼。制定针对性的培训发展方案，包括培训培养计划、职业发展规划，以及在实际工作中提升管理能力的具体措施。同时要将测评工作与培训工作结合起来，逐步形成“评估—培训—评估”这样一个持续循环的过程，通过这个过程，一方面观察后备人员的能力发展变化趋势，评估培训效果并及时调整培训方案，另一方面可以对后备干部人员进行不断调整和补充。储备人员选拔、测评后各单位要针对性的制定和完善后备干部的培训方案组织实施，并报人力资源部备案。

二、    人员的考核和淘汰

在人员储备的同时，各单位要加强对人员的培训和管理。集团公司人力资源部会同各子公司人事主管部门及集团公司督察人员对公司范围员工进行综合考察，通过职业技能测评、民意测评等手段，结合日常的工作表现和工作业绩，对公司内的后进人员进行帮教、培训和淘汰。集团公司的督察人员要深入到各子公司、部门进行了解，掌握后进人员状况，集团公司进行针对性的培训和帮扶，对能积极改正提高的人员继续任用，对培训后仍然不能胜任和提高的人员坚决予以辞退。具体淘汰办法有：

1.       对日常工作积极，业务能力欠缺的员工进行岗位技能培训或调整到更适合的岗位上。

2.       对业务技能或工作能力强，工作不积极的员工，进行思想教育，对能积极改变态度，继续任用，对不能改变和提高的予以辞退。

3.       对业务技能差，工作不积极的员工进行劝退。

 集团公司

2008年10月20日