文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）

 

核心观点：

基于“小总部、大业务”、“做实业务板块（子公司）”的总体思路，建议集团总部定位为战略投融资中心，业务单元为业务运营中心；在此基础上，完善集团总部、业务板块（子公司）组织架构“四条线”（战略运营线、业务管理线、职能管理线、党群管理线）的设置。

总部部门重点完善战略运营管控、财务管理、风险控制等职能。将企业管理部变更为战略运营部；将办公室与党群工作部合并成立综合管理部；将资产管理部相关职能下沉业务板块，强化经营职能。

做实工程建设、城市运营、产业投资、乡村振兴和商贸物流五大业务板块，对集团现有业务进行归并并纳入五大业务板块，板块内设立部门并完善相关职能（根据业务成熟度确定具体部门设置）。

组织优化原则、依据与总体思路

一、组织优化主要原则

根据前瞻性、专业高效、分步实施和资源共享四个原则进行组织结构优化与调整。

1.前瞻性原则

充分考虑集团未来战略与管理模式的转型、业务的快速发展变化带来对管理模式与组织架构的要求，提出具有前瞻性的设计方案以灵活应对，避免因准备不足导致机构与人事频繁调整的动荡，保持组织柔性。

2.专业高效原则

按照专业高效的原则设计总部以及业务板块/子公司的组织架构，加强总部职能和专业化业务指导能力，为业务板块/子公司提供支持和服务，并对部分职能进行归并和下放，以最大程度降低沟通与协调成本，提高组织运行效率。

3.分步实施原则

随着集团未来业务发展规模的壮大与管理模式的调整，根据实际需要确定机构调整的进度计划，按照先加强总部各职能部门专业管理能力、然后根据各业务板块/子公司成熟程度下放职能权限的原则，逐步增设机构与人员，以确保组织调整平稳过渡。

4.资源共享原则

充分发挥集团总部平台资源整合和协同配置效应，降低管理与协调成本，在战略、资金、人力资源、行政、管理发展等方面实现资源共享。

二、组织优化主要依据

集团组织架构优化方案的设计，主要从管理诊断发现、战略需要、管控模式要求、资源能力匹配和标杆企业经验借鉴五个方面进行。

1.管理诊断发现

集团组织架构需要与战略和业务发展相匹配，建立健全“集团总部-业务板块”的二级架构，加强总部关键职能，根据业务板块的成熟程度确定差异化的管控模式，并配置组织和人员。

1）集团架构

目前处于从单一工程建设业务的单体企业向五大板块业务的集团化企业的转型阶段，尚未搭建起成熟的集团化组织和管理体系，单一业务的直线职能制架构难以满足多业务发展的需要。根据“小总部大业务”的原则，搭建集团总部与产业板块的二级管理架构，业务板块有相对独立的组织与团队，逐步发展成为独立的经营单元。

2）总部定位与职能

目前集团部门定位不清晰，对子公司业务事务性操作管理较多，而规划、管控职能与能力不足。集团需要建立大部制，重点培育总部的战略规划、投融资、与职能管控能力（财务、人力资源等）。

3）业务板块定位与职能

业务板块/子公司发展不平衡，组织架构与人员配置总体规划不足。需要基于业务板块整合子公司，配置相应架构与人员。

2.发展战略需要

集团由单一的建筑工程企业向基于五大业务板块的城市运营商转型，发展战略对组织结构提出了更高的要求。

城市运营包括城市建设、城市管网设施、城市交通、静态停车、城市广告、城市物业、城市园区等业务，最终过渡到“城市开发建设”+“生活运营服务”+“X”的“1+1+X”经营模式。其中，“X”产业的数量及能级不同，包括环保、金融、农业、康养等。核心集团的定位要向后端转移，从建设城市过渡到管理城市，立足“城市大管家”的定位，实现物业与建设板块的联动，使物业板块作为各板块串联的重要平台，实现更高效的资产投资、建设和运行效率。

集团从区融资平台向建筑工程企业、城市公共事业企业及综合城市运营商转型，业务从单一的建筑工程向五大业务板块发展，要求企业组织架构由单体企业向适应多业务发展的集团化企业转变。

3.管控模式要求

集团需要按业务特点对业务单元进行差异化的分权管理，对组织架构提出新的要求。

1）集团总部的定位与功能

集团总部定位为战略管理中心、资本运营中心、风险控制中心、资源配置中心、协同支持中心，在总部职能设置方面主要以标准制定、管理输出、资源协调为主，各业务单元机构设置需保证总部政策有效执行。

2）管控方式与策略

根据职能行使方式的多种影响因素，集团目前不断提高的经营复杂程度和内部业务发展需要，要求公司逐步由集权化向分权化组织形态转变。根据集团对下属各业务所在行业的吸引力和业务成熟度制定相应的管控模式，实现差异化分权管理，对下属成熟业务采用战略型管控，对培育业务采用战略操作管控。集团定战略、定目标，严管控、严考核，根据各业务发展特点，将部分职能下放到各业务板块，同时给予业务板块相对自主发展的空间。

4.资源能力匹配

确定各业务单元的战略地位，并以此为基础设计相应的组织与职能。其中，工程建设板块和城市运营板块无论资源相关度和发展阶段均处于较高水平，建议采用战略型管控模式；而乡村振兴、产业投资和商贸物流板块仍处于起步阶段，无论资源相关度和发展阶段均处于相对较低水平，建议采用操作型管控模式。

5.标杆企业经验借鉴

在设计组织结构时，充分借鉴国内及本市领先城市平台企业经验。比如，上海城投集团形成两级管理架构，集团总部定位为战略投资中心，业务单元定位为经营管理中心和成本利润中心；某城发集团的组织架构与管控模式等。

三、组织优化总体思路

基于“小总部、大业务”、“做实业务板块（子公司）”的总体思路，集团总部定位为战略投融资中心，业务单元为业务运营中心。总部可考虑定位为战略管理、资本运营、风险控制、资源配置和协同支持五大功能中心，集团总部部门包括综合管理部、战略运营部、财务管理部、投资发展部、企业融资部、内审合规部六个部门。

在此基础上，完善集团总部、业务板块（子公司）的战略运营线、职能管理线、业务管理线、党群管理线“四条线”的组织架构设置。业务板块包括工程建设、城市运营、产业投资、乡村振兴和商贸物流五个业务板块，每个业务板块由一个或多个实体子公司构成。

做实工程建设、城市运营、产业投资、乡村振兴和商贸物流五大业务板块，对集团现有业务进行归并并纳入五大业务板块，板块内设立部门并完善相关职能（根据业务成熟度确定具体部门设置）。

 

 

 

 

 

 

 

图1 五大业务板块集团架构

未来随着集团业务的发展壮大，在时机成熟时可以根据需要从目前的矩阵制结构向事业部制结构转变。即由五大业务板块向五大事业部过渡，即工程建设事业部、城市运营事业部、产业投资事业部、乡村振兴事业部和商贸物流事业部，每个事业部由一个或多个实体子公司构成。

组织架构与部门职责

一、总部组织架构与部门职责

1.总部组织架构优化思路

建议总部部门重点完善战略运营管控、财务管理、风险控制等职能。具体如下：

1）资产管理部下沉业务板块，成为实体子公司做实；

2）企业管理部变更为战略运营部，加强战略与运营管理职能；

3）综合管理部四部合一（党办、董办、行政办、人力资源部），加强人力资源管理职能；

4）财务部变更为财务管理部，加强预算、资金管理与财务分析职能；

5）投资发展部加强投资规划、投资项目、战投引进、产业孵化、股权管理职能；

6）企业融资部提升融资能力，拓展融资渠道，降低融资成本；

7）党群工作部并入综合管理部；

8）内审纪检部加强内审、法务、纪检等风险管理工作。

2.总部部门核心职能

1）综合管理部

综合管理部（人资、党办、董办、行政办）是全集团党群工作、人力资源管理、行政文秘、制度建设、机要管理、政策研究、档案管理、后勤保障、督察督办、对外联络、信息化建设、信访等工作的归口管理部门。协助集团领导协调整体管理运营；推进党群、人力资源管理各项工作；提供行政后勤、董事会秘书等相关职能支持；推进集团规章制度管理体系建设，组织完成集团日常文书管理、档案管理；落实上级督办事项，负责上传下达和综合协调，以保证集团指令畅通，办公秩序顺畅。

2） 战略运营部

战略运营部是集团战略规划、经营计划编制、运营指导、经营监督、经营分析与考核及改革发展的归口管理部门。根据国家法律法规、上级单位制度和公司董事会安排，组织编制战略规划与年度经营计划；负责集团运营协调与监督，开展经营分析与组织绩效考核等工作，促进企业改革发展。

3）财务管理部

财务管理部是全集团财务基础管理、预算管理、资金管理、财务核算、财务分析、税务筹划等财务管理工作的归口管理部门。根据集团的年度经营目标和计划，遵照国家会计准则和税法等法律法规，制定集团财务管理制度；全面负责集团的财务基础管理、预算管理、资金管理、财务核算、财务分析、税务筹划等各项工作，保障集团年度经营目标的实现，为集团业务开展提供强大资金支持。

4）投资发展部

投资发展部是制定全集团投资规划与计划，以及集团股权管理、并购重组与业务孵化、投资项目监管、资本运营研究工作的归口管理部门。开展集团股权管理工作；开展集团投后管理及历史遗留问题处理工作；开展资本运营研究，制定投资计划，对投资项目运行情况进行统计分析，规范投资行为，组织进行投资，为集团持续发展壮大提供保障。

5）企业融资部

企业融资部是全集团融资工作的归口管理部门。根据集团的年度经营目标和计划，遵照国家法律法规，制定集团融资管理制度；根据国家法律法规、上级单位和集团公司董事会安排，组织开展集团融资规划、融资管理、贷款偿还、信用管理及担保管理等工作。

6）内审合规部

内审合规部是全集团风险管理、法律事务、审计事务、纪检监察的归口管理部门。在国家法律法规、集团制度和集团年度工作计划的指导下，组织进行风险管理、法务、审计和纪检监察的管理工作，进行内外部危机处理工作，确保风险控制工作的有效开展。

二、业务板块二级企业组织架构与部门设置

1.业务板块二级企业组织优化思路

1）施工建设板块

施工建设板块分为代建工程和工程施工两个子板块，分别以A公司和B公司两个实体子公司运营。

首先，将代建工程建设等业务以A公司为实体进行整合，包括代建、勘察测绘、项目档案等，以一个实体进行运营；A公司设立综合管理部、工程管理部、招标管理部和成本控制部。综合管理部负责人力资源、行政、党群和财务；工程管理部负责工程管理和安全环保管理；成本管理部分拆为招标管理部和成本控制部，负责招投标和工程造价。

其次，工程施工实体企业B公司设立综合管理部、市场拓展部、工程管理部和安全技术部，综合管理部负责人力资源、行政党务和财务工作；市场拓展部负责业务拓展与商务；工程管理部，负责工程管理、工程造价；安全技术部负责安全、技术和质量管理。

 2）城市运营板块

城市运营板块分为公共服务和资产运营两个子板块，分别以C公司和D公司为实体子公司运营。

首先，将C公司原9个部门整合为6个，其中：信访部并入维修服务中心，资产管理部和物资供应部并入综合管理部；

其次，将D公司业务进行整合，负责开发建设、招商与物业管理，部门由六个整合为五个，其中，将综合治理部职能并入综合部，将市场部与招商部整合为市场招商部。

3）乡村振兴板块

将乡村振兴业务以E公司、F公司和G公司（代管）三个子公司为实体进行整合。其中，F公司和G公司组织架构基本保持不变，F公司下设综合管理部、财务部、土地管理部、土地流转部和项目公司；G公司下设综合管理部、投资计划部、前期部和工程部；E公司下设综合管理部和业务部，前者负责人事行政党群等工作，后者负责具体业务的开展。

4）产业投资板块

将产业投资业务以H公司为实体进行整合。下设综合管理部和运营部，综合部负责人事行政党群等工作，运营部负责具体业务的开展。

5）商贸物流板块

将商贸物流业务以I公司进行整合，下设综合管理部和业务部，前者负责人事行政党群等工作，后者负责具体业务的开展。

2.业务板块二级企业组织设计

1）施工建设板块

A公司

综合管理部：人事、财务、行政、后勤、党群纪检、档案

工程管理部：工程管理、安全管理

成本控制部：工程造价

招标管理部：招投标管理

B公司

综合管理部：人事、财务、行政、后勤、党群纪检、档案

市场拓展部：业务开发、市场拓展

工程管理部：工程管理、工程造价

安全技术部：安全管理、技术管理、质量管理

2）城市运营板块

C公司

综合部：人事、行政、后勤、党群纪检、信访

财务部：预算、核算、税务

工程投资计划部：工程技术、投资、计划管理

收费服务部：营销、收费

维修服务中心：维修、服务、信访

浩宇供热中心：生产、设备、检修、收费

D公司

综合部：人事、行政、后勤、党群纪检

财务部：预算、核算

开发建设部：项目开发、工程管理、安全管理

市场招商部：市场管理、招商管理

3）乡村振兴板块

E公司

综合部：人事、财务、行政后勤、党群纪检

业务部：业务运营、业务拓展

F公司

综合管理部：人事、行政、后勤、党群纪检

财务部：预算、核算

土地管理部：承包管理、巡控管理、信访管理

土地流转部：流转方案、土地测量、招投标

项目公司：种植管理、营销管理

G公司

综合管理部：人事、行政、后勤、党群纪检

财务部：预算、核算

投资计划部：投资管理、计划管理

前期部：报批报件、设计对接

工程部：施工管理、监理对接

4）产业投资板块-H公司

综合管理部：人事、财务、行政后勤、党群纪检

运营部：项目运营、项目拓展

5）商贸物流板块-I公司

综合管理部：人事、财务、行政后勤、党群纪检

业务部：业务运营、业务拓展

2.业务板块三级企业组织设计

1）施工建设板块-a公司

综合部：人事、财务、行政、后勤、党群纪检、档案

财务部：预算、核算、税务

质量技术部：质量、技术

2）城市运营板块

b公司

综合部：人事、行政、后勤、党群纪检、信访

财务部：预算、核算、税务

开发建设部：项目开发、项目建设

市场招商部：市场拓展、品牌招商

c（略）

3）产业投资板块-d公司

综合部：人事、行政、后勤、党群纪检、信访

运营部：项目运营、项目拓展