文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）

XX集团自成立以来，经过市场化转型，目前已发展成为涵盖工程建设、城市运营、产业投资、乡村振兴和商贸物流五大业务板块的平台化集团企业。随着XX集团战略的升级，组织架构也需要进行相应的调整。

组织优化主要原则

项目组根据前瞻性、专业高效、分步实施和资源共享四个原则进行组织结构优化与调整。

一、前瞻性原则

充分考虑XX集团未来战略与管理模式的转型、业务的快速发展变化带来对管理模式与组织架构的要求，提出具有前瞻性的设计方案以灵活应对，避免因准备不足导致机构与人事频繁调整的动荡，保持组织柔性。

二、专业高效原则

按照专业高效的原则设计总部以及业务板块/子公司的组织架构，加强总部职能和专业化业务指导能力，为业务板块/子公司提供支持和服务，并对部分职能进行归并和下放，以最大程度降低沟通与协调成本，提高组织运行效率。

三、分步实施原则

随着集团未来业务发展规模的壮大与管理模式的调整，根据实际需要确定机构调整的进度计划，按照先加强总部各职能部门专业管理能力、然后根据各业务板块/子公司成熟程度下放职能权限的原则，逐步增设机构与人员，以确保组织调整平稳过渡。

四、资源共享原则

充分发挥集团总部平台资源整合和协同配置效应，降低管理与协调成本，在战略、资金、人力资源、行政、管理发展等方面实现资源共享。

组织优化主要依据

兴宁集团组织架构优化方案的设计，主要从管理诊断发现、战略需要、管控模式要求、资源能力匹配和标杆企业经验借鉴五个方面进行。

一、管理诊断发现

XX集团组织架构需要与战略和业务发展相匹配，建立健全集团总部-业务板块的二级架构，加强总部关键职能，根据业务板块的成熟程度确定差异化的管控模式，并配置组织和人员。

1.集团架构

目前处于从单一工程建设业务的单体企业向五大板块业务的集团化企业的转型阶段，尚未搭建起成熟的集团化组织和管理体系，单一业务的直线职能制架构难以满足多业务发展的需要。根据“小总部大业务” 的原则，搭建集团总部与产业板块的二级管理架构，业务板块有相对独立的组织与团队，逐步发展成为独立的经营单元。

2.总部定位与职能

目前集团部门定位不清晰，对子公司业务事务性操作管理较多，而规划、管控职能与能力不足。集团需要建立大部制，重点培育总部的战略规划、投融资、与职能管控能力（财务、人力资源等）。

3.业务板块定位与职能

业务板块/子公司发展不平衡，组织架构与人员配置总体规划不足。需要基于业务板块整合子公司，并配置相应架构与人员。

二、 发展战略需要

由单一的建筑工程企业向基于五大业务板块的城市运营商转型，发展战略对组织结构提出了更高的要求。

城市运营包括城市建设、城市管网设施、城市交通、静态停车、城市广告、城市物业、城市园区等业务，最终过渡到“城市开发建设”+“生活运营服务”+“X”的“1+1+X”经营模式。其中，“X”产业的数量及能级不同，包括环保、金融、农业、康养等。核心集团的定位要向后端转移，从建设城市过渡到管理城市，立足“城市大管家”的定位，实现物业与建设板块的联动，使物业板块作为各板块串联的重要平台，实现更高效的资产投资、建设和运行效率。

 XX集团从区融资平台向建筑工程企业、城市公共事业企业及综合城市运营商转型，业务从单一的建筑工程向五大业务板块发展，要求企业组织架构由单体企业向适应多业务发展的集团化企业转变。

三、管控模式要求

XX集团需要按业务特点对业务单元进行差异化的分权管理，对组织架构提出新的要求。

1.集团总部的定位与功能

集团总部定位为战略管理中心、资本运营中心、风险控制中心、资源配置中心、协同支持中心，在总部职能设置方面主要以标准制定、管理输出、资源协调为主，各业务单元机构设置需保证总部政策有效执行。

2.管控方式与策略

根据职能行使方式的多种影响因素，XX集团目前不断提高的经营复杂程度和内部业务发展需要，要求公司逐步由集权化向分权化组织形态转变。根据XX集团对下属各业务所在行业的吸引力和业务成熟度制定相应的管控模式，实现差异化分权管理，对下属成熟业务采用战略型管控，对培育业务采用战略操作管控。集团定战略、定目标，严管控、严考核，根据各业务发展特点，将部分职能下放到各业务板块，同时给予业务板块相对自主发展的空间。

四、资源能力匹配

确定各业务单元的战略地位，并以此为基础设计相应的组织与职能。其中，工程建设板块和城市运营板块无论资源相关度和发展阶段均处于较高水平，建议采用战略型管控模式；而乡村振兴、产业投资和商贸物流板块仍处于起步阶段，无论资源相关度和发展阶段均处于较高水平，建议采用操作型管控模式。

五、标杆企业经验借鉴

在设计组织结构时，充分借鉴国内领先城市平台企业经验。比如，上海城投集团形成两级管理架构，集团总部定位为战略投资中心，业务单元定位为经营管理中心和成本利润中心。

组织优化总体思路

基于“小总部、大业务”、“做实业务板块（子公司）”的总体思路，建议XX集团总部定位为战略投融资中心，业务单元为业务运营中心。 总部可考虑定位为战略管理、资本运营、风险控制、资源配置和协同支持五大功能中心，集团总部部门包括综合管理部、战略运营部、财务管理部、投资发展部、企业融资部、内审合规部六个部门。

图1 五大业务板块集团架构

图2 五大事业部集团架构