文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）

在国有资本投资运营公司“2+8+11”家央企中，国家开发投资公司、国新集团和中粮集团在2014年便纳入试点。本文通过研究首批开展改革的三家公司的发展情况以反映改革的最新推进程度。

以下重点研究国家开发投资公司、国新集团和中粮集团的试点改革。

国开投2014年7月被确定为首批国有资本投资公司改革试点，全面落实国有企业改革“1+N”文件精神，先行先试，努力创新，积极探索、实践国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式，逐渐形成了“四试一加强（试方向、试机制、试管理、试监督、加强党建）”的经验和做法，努力发挥改革试点的示范、突破、带动作用。

试方向：推动国有资本向命脉和民生领域集中

一、定位

国有资本投资运营要服务于国家战略目标，要在改革中向“命脉”和“民生”领域集中。

二、剥离业务

2016年8月，国开投与中煤集团、国源煤炭资产管理公司举行煤炭业务及相关资产移交协议签字仪式，整体退出煤炭业务。2012年至2016年，国开投通过市场化机制退出不符合发展方向和落后、过剩产能项目328个，回收的资金全部投向国家需要重点发展的行业和区域。

三、明确业务单元

2017年11月，国开投党组提出“为美好生活补短板，为新兴产业做导向”的战略目标。明确基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业、国际业务四大战略业务单元。

1.基础产业

落实国家产业政策和重点产业布局调整总体要求，不断调整优化国有资本布局结构，优化电源结构，航运、煤炭去产能，有进有退、有所为有所不为。

2.前瞻性战略性产业

将产业投资基金作为培育发展战略性新兴产业（智能制造、检验检测、健康养老、生物质能源、城市环保等）的有效途径。截至2018年9月30日，共管理基金33支（不含资管基金），基金管理规模1500多亿元。

试机制：推行分类授权，激发子公司发展动力和活力

一、设计评价指标体系，对子公司进行分类

选取外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力4个维度的14个指标，由主要的职能部门结合自身管理职责对所有二级子公司打分，进行量化评价。

二、“一企一策”，分类授权改革

按照“一企一策”原则，在国开投电力、国开投高新开展充分授权试点，将70多个事项授权国开投电力、国开投高新董事会决策。对其他子公司进行分类授权，推动决策责任归位和管理责任到位，实现资本权利上移，产业经营责任下沉，进一步激发了企业活力和发展动力。

三、建立专职股权董事制度，做实子公司董事会

推行股权董事改革，建立了股权董事库，培育打造一支符合改革发展需要、专业化的子公司董事队伍。

试管理：重塑总部职能，探索完善国有资本投资公司的管控体系

一、构建“小总部、大产业”管理架构

按照管资本为主的要求和“小总部、大产业”的改革目标，将产业经营职能下沉至子公司，实行专业化经营，缩短管理链条，提高管理有效性。

二、强化总部能力

加强总部的战略管控与财务管控能力，提高总部运行和管理效率，重点管好国有资本的投向、运作、回报和安全。

三、优化总部架构

总部职能重塑优化后，职能部门由14个减为9个，处室由56个减到34个，管理人员控制在247人以内。

试监督：整合监督资源，建立大监督体系，构建国有资本监督闭环

一、建立机制

按照“集中资源、提高效率、职能明确、责任落实、全面监督、统一归口”的原则，进

行监督资源整合，推行大监督体系改革，形成监督工作常态化和闭环管理机制。

二、审计集中

推行审计集中，审计监督权上收总部。

三、专业监督与职能监督、业务监督与纪检监督相结合

推进专业监督与职能监督结合，业务监督与纪检监督结合，确保授权到哪，监督跟到哪。

四、数字化监督

应用“互联网+”的理念，开发建设国开投集团监督工作平台，实现监督管理、作业、成果共享运用的一体化、系统化。

强党建：筑牢企业发展的“根”和“魂”

全面落实管党治党责任，打造坚强领导核心。

一、全面落实“四对接”

实现体制对接、机制对接、制度对接和工作对接。所有子公司均成立了党委、纪委，建立健全了党的工作机构，配备了党务工作人员。

二、加强党的领导和完善公司治理有机统一

集团总部配备专职党组副书记，积极推进子公司董事长与党委书记“一肩挑”，将党建工作纳入公司章程，确保国家大政方针在重大决策中有效贯彻。

三、积极探索混合所有制企业党建工作

通过定制度、立标准，确保企业发展到哪里，党的建设就跟进到哪里，党组织就覆盖到哪里。确保混合所有制企业党建工作“有组织、有活动、有作用、有影响”。

四、以“国开投卓越党建管理” 加强基层党建工作

    加强基层党建工作，以“国开投卓越党建管理”相关灰度，充分发挥基层党员的模范带头作用。