文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）

                         总  则

一、目的

根据国企深化三项制度改革的方向，结合上级单位的管理要求，为推行市场化薪酬分配机制，规范工资项目、建立岗位工资与绩效工资相结合的薪酬模式，体现薪酬的激励性与约束性，逐步建立健全集团的绩效考核管理体系，促进实现公司、部门/业务板块（分子公司）、岗位多层次的绩效管理，帮助员工提高工作业绩、发挥自身更大价值，强化绩效提升对公司战略的支撑能力。实现企业动力与压力、激励与约束的统一，结合公司的现状，特制定本制度。

二、适用范围

本制度包括组织绩效管理和员工绩效管理两个方面。其中组织绩效管理适用于集团总部部门，员工绩效管理适用于与集团总部建立劳动关系并领取劳动报酬的员工。

上级单位任命的人员从其规定执行。

三、指导原则

1.战略导向原则

绩效管理体系必须符合公司的定位和发展要求，为实现公司战略发展目标和战略使命提供制度保障。

2.公正、公平、公开原则

绩效考核的程序事先公开，绩效考核的标准客观公平，绩效考核的结果公平公正。

3.持续改进原则

通过开展绩效管理工作，及时发现和弥补管理短板，不断优化管理流程，完善管理制度，纠正管理偏差，改进工作方法，提升工作质量，提高工作效率。

4.定量与定性相结合原则

采用定量与定性相结合的方式，对于可量化的指标要明确指标计算公式、评分标准，对于难以量化的指标可在定性分析的基础上，通过预期描述等方法明确评分标准，确保评分的客观性。

5.个人与组织关联原则

确保个人绩效目标与组织绩效目标保持一致，同时坚持个人绩效结果与组织绩效结果挂钩。

                     管理的组织与职责

一、绩效管理机构及职责划分

（一）薪酬与考核委员会

全面负责公司绩效管理工作的组织、监督及指导。

1.薪酬与考核委员会人员构成

主任：党委书记/董事长

副主任：总经理

成员：副总经理、纪委书记、总经理助理、总会计师

2.薪酬与考核委员会的职责

1）审批绩效管理方案；

2）监督绩效管理制度执行情况；

3）评审公司各部门/业务板块（分子公司）的绩效考核指标和目标值；

4）审议各部门/业务板块（分子公司）及其负责人的绩效考核结果；

5）决策与绩效考核结果应用相关的重要奖惩；

6）对员工申诉进行最终裁决；

7）对绩效管理重大事项进行专题讨论和决策。

（二）绩效考核执行小组

绩效考核执行小组是薪酬与考核委员会领导下的常设机构。

1.绩效考核执行小组人员构成

组长：总经理

副组长：组织人力部、运营管理部、财务部负责人

成员：各部门/业务板块（分子公司）负责人

2.绩效考核执行小组的职责

1）根据公司发展战略、年度经营目标和工作计划，拟定各部门/业务板块（分子公司）的年度/季度绩效管理目标计划；

2）组织召开各部门/业务板块（分子公司）的绩效初审会，对各部门/业务板块（分子公司）的绩效完成情况进行考核初审，汇总上报薪酬与考核委员会；

3）组织推动和监督公司各部门/业务板块（分子公司）执行公司绩效考核管理的情况。

（三）绩效考核执行小组办公室

绩效考核执行小组办公室设在组织人力部（负责员工绩效考核）和运营管理部（负责组织绩效考核），配合绩效考核执行小组开展日常工作。

绩效考核执行小组办公室（组织人力部、运营管理部）的职责如下：

1）负责公司绩效管理体系的建立、维护、培训、应用指导；组织公司绩效管理体系运作；

2）组织对管理人员进行有针对性的绩效管理培训；

3）对各部门/业务板块（分子公司）员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；

4）负责统筹实施公司年度绩效管理工作；

5）根据员工年度考核结果，拟订员工年度考核等级评定结果及其相应的考核结果应用方案，报薪酬与考核委员会进行审批；

6）负责建立公司考核档案，作为绩效考核结果应用的依据；

7）负责受理员工绩效考核投诉。

（四）公司各部门/业务板块（分子公司）

公司各部门/业务板块（分子公司）配合绩效考核执行小组的绩效考核工作，并负责所属员工的绩效考核工作。

公司各部门/业务板块（分子公司）的职责：

1）负责自行拟定年度绩效管理目标计划初稿，经分管领导审核，提交组织人力部、运营管理部审核、公司批准后执行；

2）依据绩效考核要求，及时提供绩效指标完成情况并确保数据真实、准确；

3）负责所属员工的绩效管理工作，包括年度绩效指标制定、绩效跟踪、绩效辅导、绩效指标收集、绩效考评、绩效面谈等。

                      绩效指标体系

一、指标体系

公司绩效指标体系以关键业绩指标（KPI）和重点工作任务（PPI）为基础，以能力态度（BPI）、例外事项为补充。

1.关键业绩指标（KPI）

根据公司战略，结合部门/业务板块（分子公司）关键职责，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面进行梳理，并通过指标相关性分解形成。

2.重点工作任务（PPI）

此类指标根据公司高层所提出的年度或阶段性重点工作计划分解而成。

3.能力态度（BPI）

工作过程中体现出来的工作能力和工作态度。

4.例外事项

不包含在以上各类指标体系之内，包括加分项、减分项、否决项三类。每项可加减1-3分，最多不超过5分。

1）加分项：包括但不限于取得重要荣誉、获得重要奖项、重大管理创新、显著提质增效、重大影响和贡献、提出合理化建议并获得显著效果、在应收账款、揭榜挂帅等奖励措施中取得显著进展等。加分项需经组织人力部审核并经过薪酬与考核委员会审批。

2）减分项：包括但不限于发生违反有关法规、公司规章制度、不听指挥、管理混乱、未及时完成任务被下发督办函的等尚未造成严重后果的问题或事件。

3）否定事项指标：是为处罚部门/业务板块（分子公司）或员工因主观原因给公司造成重大损失或恶劣影响而设置的指标项，包括但不限于因经营不善发生债务风险申请救助的，因经营管理不善造成利润总额连续两年下降，引发不良社会舆论造成恶劣影响，发生重大安全责任事故、重大质量责任事故等。该指标项为“红线”指标，视情节轻重、按责任大小停发或减发当期绩效工资和年度绩效，且当年考核结果不得为A或B。否定事项指标根据其可量化程度，体现在定性指标或定量指标中。

二、指标设定原则

1.上下关联

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

2.分级管理

越是高层管理的绩效考核指标的结果性越强，量化性越高；越是基层管理的绩效考核指标的过程性越强，定量与定性相结合。

3.少而精原则

提取最能反映部门/业务板块（分子公司）或岗位业绩表现的关键指标任务。

4.可控性原则

指标均应是被考核部门/业务板块（分子公司）及岗位可控制的工作内容。

5.可衡量性原则

应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。

                       绩效考核关系

一、考核对应关系

考核关系指被考核者与考核者的对应关系。

1.被考核者

1）与直接上级沟通绩效计划及评价标准的设置；

2）执行绩效计划，接受直接上级的督导；

3）按要求提供绩效指标完成情况及证据；

4）接受上级对本人的绩效考核，制定和实施绩效改善计划，不断提升绩效。

2.考核者

1）指导和审核下级制定绩效计划，进行绩效考核和绩效面谈；

2）指导下级制定绩效改进计划，并进行督导；

3）处理隔级下属员工的绩效申诉。

二、具体考核关系

序号	被考核者	考核者	审定
1	高级管理人员	薪酬与考核委员会	上级单位
2	部门/业务板块（分子公司）负责人	薪酬与考核委员会（负责组织绩效考核）、分管领导（负责能力态度考核）	薪酬与考核委员会
3	其他员工	部门/业务板块（分子公司）负责人	分管领导

                     

                   绩效考核内容与方式

一、考核内容

业绩考核主要包括关键绩效指标（KPI）、重点工作（PPI）、能力态度（BPI）和例外事项。

业绩考核主要指标分为定量指标和定性指标。

二、考核周期

根据不同员工的工作性质和工作特点的差异，公司绩效考核周期统一为季度考核。子公司负责人绩效考核周期为年度考核和三年任期考核。

季度考核一般在下一季度第一月初完成，年度的考核时间一般在一月份完成，三年任期考核一般在第四年第一季度内完成。以此作为月度绩效、年度绩效和三年任期绩效发放的依据。

三、考核方式

（一）组织绩效考核方式

（二）岗位绩效考核方式

1.高级管理人员（上级单位任命人员从其考核办法，其他高级管理人员参与考核）

2.总部部门负责人

3.业务板块（分子公司）负责人

4. 其他员工

员工 类别	季度（年度为四个季度平均分）
	关键业绩指标	重点工作指标	能力态度	关键例外事项
其他 员工	70%		30%	加减分

                      

                     绩效考核流程

一、组织绩效考核流程

1.绩效计划制定流程

1）每个考核期初，由运营管理部组织各部门/业务板块（分子公司），根据公司经营目标结合本部门/业务板块（分子公司）工作计划编制本部门/业务板块（分子公司）考核计划建议（提取指标项、确立目标值、评价标准、权重），报本部门/业务板块（分子公司）分管领导审核；

2） 部门/业务板块（分子公司）分管领导审核通过后，将部门/业务板块（分子公司）绩效考核草案反馈给运营管理部，经汇总后，提交薪酬与考核委员会审批；

3）由公司党委书记/董事长或总经理和被考核部门/业务板块（分子公司）负责人在绩效文书上签字，作为当期考核依据，由被考核部门/业务板块（分子公司）和运营管理部分别留存。

2.绩效考核评价流程

1）每个考核期末，运营管理部下发绩效考核评价通知，发起绩效考核评价流程；

2）各部门/业务板块（分子公司）对考核期任务完成情况进行自评，提交分管领导审批后提交运营管理部；运营管理部组织收集各部门/业务板块（分子公司）相关考核数据，并组织召开绩效考核初审会，形成部门/业务板块（分子公司）考核评价结果建议；

3）薪酬与考核委员会对部门/业务板块（分子公司）考核评价结果进行审议，形成最终考核评价结论，通报并由运营管理部备案。

二、岗位绩效考核流程

1.绩效计划制定流程

1）高级管理人员、部门/业务板块（分子公司）负责人的个人考核计划与分管或负责的部门/业务板块（分子公司）考核计划一致，不再另行制定；

2）其他员工：由部门/业务板块（分子公司）负责人根据部门/业务板块（分子公司）考核计划方案和岗位职责分工，制定各岗位的考核计划，经部门/业务板块（分子公司）负责人与被考核人双方确认，并征求分管领导审核意见后，由部门/业务板块（分子公司）负责人与被考核人签字，交组织人力部备案，作为当期考核依据。

2.绩效考核评价流程

1)每个考核期末，组织人力部下发绩效考核评价通知，发起绩效考核评价流程；

2）高级管理人员对分管工作完成情况进行打分，由薪酬与考核委员会进行审核评定，报上级单位审批，将考核结果交组织人力部备案；

3）部门/业务板块（分子公司）负责人对负责工作完成情况进行打分，由分管领导进行审核评定，报薪酬与考核委员会审批，将考核结果交组织人力部备案；

4）员工对考核期目标任务完成情况进行自评，各部门/业务板块（分子公司）负责人对员工工作完成情况进行打分，汇总后提交分管领导审核；分管领导审核通过后，将考核结果交组织人力部备案。

                    绩效考核结果确定

一、季度组织绩效结果确定（年度组织绩效为四个季度的平均分）

1.部门/业务板块（分子公司）分类

部门/业务板块（分子公司）分类
总部部门	十部一室
业务板块/分子公司	业务板块及分子公司

2.组织绩效考核定级初排（按考核分数象限分布）

得分	得分≥90分	80≤得分＜90分	70≤得分＜80分	60≤得分＜70分	得分＜60分
初排	A	B	C	D	E

3.组织绩效考核定级排名（结合部门类别与考核所在象限强制分布）

总部部门、业务板块/分子公司季度考核等级根据公司上一年度考核等级进行以下强制分布：

二、季度岗位绩效结果确定（年度组织绩效为四个季度的平均分）

1.岗位绩效结果

1）非上级单位任命高级管理人员年度考核结果为分管部门考核结果平均得分与能力态度评价结果的加权得分；

2）部门负责人考核结果为部门考核结果与能力态度评价结果的加权得分；

3）其他员工绩效考核结果与其所在部门的组织绩效考核结果挂钩，根据组织绩效考核结果进行强排，并以此确定员工绩效工资系数情况。

（1）当部门人数小于4人时，A和B绩效等级强排比例合并计算（原则上以B为主，特殊情况公司批准后就高执行）。

（2）以下人员考核等级不能为A和 B：因请假等因素，在一个考核周期内出勤率不足2/3的员工；在考核周期内出现重大过失及出现其它不应评价为A和B的情形。

（3）考核周期内发生工作调动的员工，原则上由调入部门进行考核，调入部门可征求调出部门对该员工的业绩评价意见。

2.岗位绩效考核结果应用

季度绩效考核结果，作为月度绩效薪酬发放依据；年度绩效考核结果，作为薪酬调整和年度绩效薪酬的发放依据。

                        绩效结果应用

一、月度绩效薪酬发放

季度绩效考核结果作为岗位月度绩效薪酬发放的依据。

月度绩效薪酬＝月度绩效薪酬基数×季度绩效考核系数

季度绩效考核系数由季度绩效考核结果确定：

1）考核结果为优秀（A）的，绩效考核系数为1.0；

2）考核结果为良好（B）的，绩效考核系数为0.9；

3）考核结果为合格（C）的，绩效考核系数为0.8；

4）考核结果为待改进（D）的，绩效考核系数为0.7；

5）考核结果为不合格（E）的，绩效考核系数为0.5。

二、年度绩效薪酬发放

年度综合绩效薪酬是因完成指标和重点工作任务以及其他整体性的重大事项，向员工发放的年度绩效薪酬。发放周期原则上实行年度发放。根据财务测算确定公司的整体发放基数，依据部门和员工年度综合考核情况进行实际发放。

具体发放方法见公司薪酬管理制度的相关规定。

三、薪酬的调整

在公司薪酬总额允许的条件下，依据年度绩效考核结果调整薪酬。

连续两年年度绩效考核为A的员工，经党委研究后基本工资上调一档；

年度绩效考核为E或连续两年年度绩效考核为D的员工，经党委研究后基本工资下调一档。

四、岗位的调整

1.岗位晋升

年度绩效考核结果是员工晋升的必要条件，根据员工实际考核结果，确定年度考核连续两年考核为优秀者（等级为“A”）为重点晋升候选人，择机提升。

2.工作岗位调整

年度考核为待改进（等级为“D”）的，但综合素质存在一定的潜力，可考虑进行调岗。

3.待岗

对于年度考核为不合格（等级为“E”）或连续两年年度考核为待改进（等级为“D”）的员工，在个人所在的薪级范围内下调1薪档同时接受岗位培训。培训期间作为待岗安排，待岗结束仍不能适应岗位者，公司可以考虑解除劳动关系。

五、 培训与开发

通过员工绩效面谈问题统计归集，可对全体员工的能力现状进行分析，作为员工培养开发计划制定的依据。

                     绩效沟通与申诉

一、绩效沟通

绩效沟通旨在各级领导定期对下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。绩效沟通应贯穿于绩效目标设定、绩效跟踪与辅导、绩效评定、绩效反馈、绩效结果应用等绩效管理的全过程，在沟通中实现绩效改进。

二、绩效复查与申诉

1.组织绩效复查

对部门考核结果有异议的，部门/业务板块（分子公司）负责人可在考核结果下发后3个工作日内提出书面复查申请，运营管理部收到申请后5个工作日内组织进行复查并书面反馈复查结果。

2.组织绩效申诉

部门/业务板块（分子公司）若对复查结果不满意，可向运营管理部提交书面申诉，由运营管理部提出初审意见并递交公司薪酬与考核委员会，公司薪酬与考核委员会于收到申诉后5个工作日内做出最终裁决，超过时限未申诉的，视为同意考核结果。

3.岗位绩效申诉

员工对绩效考核结果有异议且与部门/业务板块（分子公司）领导无法达成一致的，可在考核结果下发后3个工作日内向组织人力部提交书面申诉，组织人力部于收到申诉后5个工作日内提出初审意见并递交相关员工隔级领导，做出最终裁决，超过时限未申诉的，视为同意考核结果。