文/中道咨询（微信公众号“合创中道咨询”）

 

腾讯的战略与业务转型

一、腾讯的数字化转型定位

腾讯以“一个目标、三个角色、五个领域、七种工具”概括其在推动社会数字化发展过程中的定位。

1.一个目标

成为各行业的“数字化助手”，凭借自身的技术与能力，助力各行业实现数字化转型升级。

2.三种角色

成为各行业的连接器，为进入数字世界提供接口API；为各行业提供完备的数据工具箱；生态共建，运用开放协作的理念，共建数字生态共同体，激发企业参与者进行数字创新。

3.五个领域

包括民生政务、生活消费、生产服务、生命健康、生态环保五个领域。

4.七种工具

包括公众号、小程序、移动支付、社交广告、企业微信、大数据、数字安全七种工具。

二、腾讯的核心业务

微信是腾讯的核心产品，也是流量中心；其中微信支付已拓展至数十个应用场景。腾讯通过微信支付帮助中小商户进行数字化转型：提升其运营效率，并建立长效帮扶机制，开展数字化经营推广工作。

作为推动企业数字化转型的核心产品，腾讯云已在多个行业形成解决方案。腾讯云是腾讯的云计算品牌，面向世界各国和地区的政府机构、企业组织和个人开发者，提供云计算、大数据、人工智能等技术产品与服务。腾讯推出“腾讯觅影”进入医疗人工智能行业，并发起成立“数字医疗创新联盟”；在金融领域，腾讯已与广发证券等多家金融机构开展合作；腾讯还与地方政府及知名企业开展合作，依靠腾讯云共同推动工业互联网发展。

2019年腾讯发布“千帆计划”，整合腾讯云、企业微信、腾讯SaaS加速器等内部资源，联合外部40余家SaaS企业，共建SaaS生态，通过探索和积累成熟的业务场景，形成业务集成范例，沉淀为可复用的共性集成方案。

腾讯的组织模式转型

腾讯成立至今以六七年为周期共进行过三次重大变革。

一、第一次组织变革：2005年，BU变革

1.战略

从单一的社交平台变成一站式生活平台。1999年，腾讯完成多元化布局，包括有线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。

2.组织

随着业务的快速发展，协调成本上升，产品部门和研发部门的矛盾突显。基于职能式架构的管理滞后，腾讯开始第一次组织架构的重大调整——开始BU化，即向“事业部制”进化，形成企业发展系统、B线业务系统（B1无线业务包括手机QQ、手机QQ空间，B2互联网业务包括QQ空间、拍拍网、B3互动娱乐业务为游戏，B4网络媒体业务为腾讯门户和视频）、R线平台研发系统（R0平台研发部线为QQ邮箱，R1即时通线为PCQQ，R2搜索业务线为SOSO）、运营平台系统和职能系统五大系统。以产品为导向，将业务系统化，将研发、产品都纳入事业部，事业部由EVP负责。

二、第二次组织变革：2012年，518变革

1.战略

从PC互联网向移动互联网升级，共建开放生态。

2.组织

为推动腾讯从PC互联网向移动互联网升级，腾讯从原来的业务系统升级为事业群制，成立七大事业群。

1)企业发展事业群（CDG）:公司新业务孵化和专业支撑平台，负责金融、支付、广告等重要领域的拓展，为公司各大业务提供战略、投资与公关市场等专业支持。

2)互动娱乐事业群（IEG）:负责公司互动娱乐业务运营，打造游戏、文学、动漫、影视等多元化、高品质互动娱乐内容产品，助力公司在全球互动娱乐领域取得领先。

3)移动互联事业群（MIG）:负责公司移动互联网、安全及工具类平台业务运营，打造应用宝、QQ浏览器、手机管家、电脑管家等移动端平台产品，助力公司在移动互联网领域取得领先。

4)网络媒体事业群（OMG）:负责公司网络媒体业务运营，运营腾讯网、腾讯视频、腾讯新闻客户端等核心产品，助力公司营造更优质的内容生产新生态。

5)社交网络事业群（SNG）：负责以QQ和QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供即时通信与社交网络综合服务，拓展创新增值服务，推动云平台业务。

6)技术工程事业群（TEG）：负责为公司内部及各事业群提供技术及运营平台支撑，为用户提供全线产品的客户服务，负责研发管理和数据中心的建设与运营。

7)微信事业群（WXG）：负责微信基础平台、微信开放平台以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，负责邮箱、企业微信等产品开发和运营。

三、第三次组织变革：2018年，930变革

1.战略

扎根消费互联网，拥抱产业互联网。

2.组织

为应对AI、大数据、云计算等新技术、新应用的落地，腾讯开始新一轮组织架构调整，将原有的事业群进行整合，成立六大事业群。此次组织架构调整，腾讯保留了企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）和微信事业群（WXG）；将社交、信息流、长短视频、动漫影业、新闻资讯等2C业务整合为平台与内容事业群（PCG）；首次设立2B业务，成立云玉智慧产业事业群（CSIG），注入腾讯云、智慧零售、地图、安全等板块。

腾讯的主动变革规律一般为6-7年一个周期。变革元年重新排兵布阵；第2-3年业务摸索出套路，走向正轨；第4-5年业务走向巅峰，规则确定；第6-7年，环境变化，问题不断出现，进行组织变革。

腾讯的业务运营模式转型

一、腾讯的运营平台

腾讯的平台主要有三种：流量平台、技术平台和职能平台。此外，腾讯还整合了各类生态伙伴。

1.流量平台

包括微信、QQ、应用宝等，为合作伙伴和内容创作者提供高效的内容生产工具。

2.技术平台

在公司层面，有技术委员会引领的“开源协同”等公司级项目、TEG提供后台技术支持等，在BG层面也有技术中台、内容中台等。技术中台包括通信中台、AI中台、安全中台等。通信中台基于从QQ和微信两端积累的即时通信技术；AI中台基于腾讯三大AI实验室的技术，涵盖了光学文本识别、人脸识别、图片识别、音频识别、文本分析等方面的技术；安全中台则是基于其运营经验和安全数据库，为方便企业进行高效安全管理而打造的一站式大数据和智能化安全管理平台。

3.职能平台

包括战略、HR、财务、PR、GR等，为业务发展保驾护航。

4.生态伙伴,

聚焦社交、数字内容、金融、云等领域，将自己所不擅长的部分交给生态伙伴，补充垂直能力。旗下应用宝以“分发中台”为核心功能面向合作伙伴开放。

二、腾讯的平台运营

1.腾讯的平台功能与运作

腾讯在集团层面落实中台战略，以打通业务数据、技术壁垒，优化内部业务运作；通过密集的组织优化和制度创新，用技术共建、开放协同的方式沉淀中台能力，目前已建成事业群级别的技术中台和数据中台十余个。数据中台包括敏捷分析和决策平台等，为业务提供数据分析能力，提供业务运营决策支持；技术中台则包括视频技术中台、推荐中台、风控中台等，为业务线提供共性技术能力支持。

腾讯的平台型组织主要体现在大三层金字塔、小三层金字塔结构，即“稳定+灵活”。腾讯新产品开发团队是一个“链”，整合多个部门的功能。腾讯组织业务部门研发大型产品时，会下设若干子产品，每个子产品又会组成自己的团队，里面包含产品开发、运营等功能组成，每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通；每个子产品部门是一个完整的闭环，能够实现内部产品的快速决策和调整，同时这些产品也形成了一个产品“链”，使各部门更加聚合，提高产品生产效率。

2.腾讯的技术研发体系

研发能力是服务质量的核心保障，腾讯共建有两大实验矩阵：一是人工智能实验室矩阵，包括腾讯AILab、优图实验室等；二是基于前沿科技的实验室矩阵，涵盖机器人、量子计算、5G、边缘计算、IoT和音视频技术等。2021年推出TI ONE、TI Matrix、TI Data Truth三大AI底层平台，对外提供包括算法开发、模型训练、数据标注和数据处理等一系列开发能力。目前腾讯已经开放超过300项人工智能的能力，超过50个人工智能解决方案。

2021年，腾讯云与智慧产业事业群（CSIG）成立技术委员会。下设云原生、标准制定实施、研发效能提升、质量和运营稳定性、技术前沿探索、技术协同共建等八大工作组。

3.腾讯的营销体系

腾讯依靠其内容生态构建起流量平台，积累了丰富的广告营销资源；腾讯通过三大技术不断提升广告营销能力。

1）利用数据采集、处理等技术能力实现用户理解，帮助广告主沉淀用户数据资产；

2）通过程序化广告投放、精准定向等技术能力实现用户触达和影响；

3）通过转化归因等技术能力追踪广告营销投放全流程，精细化分析用户转化效果。

腾讯的人力资源转型

腾讯搭建内部市场机制：模拟创业环境，通过动力与压力机制激活员工活力。

一、 创新机制

腾讯采用赛马机制，这一机制容易出成果，而且节约成本，尤其是在未来不明朗且环境变化甚至可能出现“赢家通吃”局面时，“赛马机制”很有帮助。

二、人才机制

腾讯采用的人才机制被称为“活水机制”。员工想去另一个部门，只要在原岗位满一年，通过对方面试，原来的上司无权阻拦。

三、激励机制

为TOP团队和个人提供额外激励；游戏工作室的“XO计划”，是一种超额利润分享机制，为优秀产品团队提供有高度竞争力的回报；“名品堂”为行业冠军的精品项目组提供额外大奖，总包和人数无关，如微信、小程序、王者荣耀团队都曾获奖。

四、信息共享

在腾讯内部有知识分享平台“KM”、内部知乎“乐问”，鼓励员工直接表达意见，倒逼改进；还有两会机制（员工大会、圣诞晚会）、总办LinkTime直播，由总办和全员共享公司战略和管理的关键信息，确保每个闭环团队有充分的信息制定决策。