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组织变革理论的内涵与发展历程

一、组织与组织变革的内涵

1.组织

组织是由若干个人或群体所组成的有共同目标和一定边界的社会实体；一个组织包含人、共同目标、结构和管理四大核心要素。人是组织最基本的要素，人们为了共同的目标走到一起，组织至少由两个人组成；共同目标是组织的前提要素，组织拥有一个（或多个）目的或目标；结构是组织的载体要素，组织间有相互协调的手段，保证人们可以进行沟通和互动，进行工作交流；管理是组织的维持要素，管理以计划、执行、监督、控制等手段保证目标的实现。

2.组织变革

组织变革是管理者对组织设计、职权分配、分权化程度及职务设计等组织相关内容进行的改变。这种改变包括对组织结构设计做出重大改变和对结构要素的一个或多个加以变革。前者包括：组织模式的改变，比如由职能型向事业部制结构的转变，或者形成矩阵制的组织结构；管理者重新设计职务或工作程序，或者修订职位说明书，丰富职务内容或实行弹性工作制；修改组织的激励制度，比如通过业绩奖励或利润分享方案，提高员工的激励效果。后者包括：将多个部门的职责进行整合，或者精简某些纵向层次、拓展管理跨度，以使组织扁平化和更少官僚机构特征；为提高组织的正规化程度，可以制定更多的规则和制度；通过提高分权化程度加快决策制定的过程。

二、组织理论的发展历程

1.传统组织理论（盛行于20世纪10-30年代）

着重分析组织的结构和组织管理的一般原则，研究内容主要涉及组织的目标、分工、协调、权力关系、责任、组织效率、授权、管理幅度和层次、集权和分权等。

2.行为科学组织理论（产生于30年代）

以人际关系为研究重点，着重研究人和组织活动的过程，如：群体和个体行为、人和组织的关系、沟通、参与、激励、领导艺术等。

3.系统管理理论（诞生于20世纪40年代）

以系统观点来分析组织的一种理论。其特点在于把组织看成一个系统，从系统的相互作用和系统与环境的相互作用中考察组织的生存发展。目的是通过研究寻求组织在这种互相作用中取得平衡的方法。

组织变革理论代表人物及核心观点

一、库尔特.勒温的“解冻-变革-再冻结”组织变革理论

库尔特.勒温提出组织变革包括解冻、变革和再冻结三个步骤。

1.第一阶段（解冻）：创造变革的动力

组织必须清晰的认识到新的现实，与过去决裂，承认旧的做事方式不再可接受。组织在与那些不再发挥作用并要设法打破的结构和管理行为分开之前，要接受一个新的未来愿景将十分困难。

2.第二阶段（变革）：指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为

组织创造并拥有一种未来愿景，并综合考虑达成这一目标所需要的步骤。安排变革的一个首要步骤是将整个组织团结在一个凝聚人心的愿景之下。这个愿景不仅包括其使命、哲学和战略目标的某种陈述，而且其旨在非常清晰地勾画出组织理想的未来。

3.第三阶段（再冻结）：稳定变革

当新的态度、实践与政策用于改变公司时，它们必须被“重新冻结”或固化。再冻结即把组织稳定在一个新的均衡状态，目的是保证新的工作方式不会轻易改变，这是对支撑这一变革的新行为的强化。

二、弗里蒙特.E.卡斯特的“六步骤”组织变革理论

弗里蒙特.E.卡斯特是系统管理学派的代表人物，他认为组织变革分为审视状态、觉察问题、辨明差距、设计方法、实行变革和反馈效果六个步骤。

1.审视状态

对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处内外部环境，为组织变革作准备。

2.觉察问题

识别组织中存在的问题，确定组织变革需要；并向组织有关部门提供有关变革的确切信息。

3.辨明差距

将组织的现状与所期望的状态进行比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。

4.设计方法

提出和评定多种备选方法，经过讨论和绩效测量做出选择。

5.实行变革

根据所选方法及行动方案，实施改革行动；在实际变革中尽量减少或控制变革而产生的负面作用。

6.反馈效果

检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环，以使组织不断得到完善。

三、詹姆斯.钱皮的“企业再造工程”组织变革理论

詹姆斯.钱皮提出了企业再造工程理论，强调企业的变革需要足够彻底，并以工作流程为中心重新设计企业的经营、管理和运行方式。

企业再造工程理论是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。即“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，应以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

四、艾德佳.沙因的适应循环模型与组织文化理论

1.组织变革的步骤

沙因认为组织变革是一个适应循环的过程，共分为洞察、研究、实施、稳定、输出和评估六个步骤：

1） 洞察内外部环境的变化；

2） 引进有关资料，研究变革；

3） 采取行动，实施变革；

4） 防止副作用，稳定变革措施；

5） 输出变革形成的新产品和新成果；

6） 经过反馈，观察内外部环境变化，评定变革结果。

2.组织文化

同时，沙因还提出理解组织文化是开展组织变革的前提条件。

沙因认为，组织文化是一种基本假设的模型——由特定群体文化在处理外部适应与内部

聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的——由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。

    根据沙因的说法，如果我们不能够将组织文化作为应对变革的首要资源的话，所谓的组织学习、组织发展、有规划的变革等等将无从谈起。而且，如果管理者对自己的组织文化无意识的话，他们将被动地为文化所左右。文化最好能够为组织的每一个成员所理解，但是，对组织的领导者来说，理解自己的组织文化则是必须的。

五、戴维.尤里奇的组织变革组织理论

戴维.尤里奇倡导企业重视人力资源部门的发展，认为人力资源部门应该是企业的策略伙伴和变革先锋，企业的绩效表现与人力资源部门和人员息息相关。

尤里奇主张，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上。也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高的要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。

六、小结

组织变革理论的发展体现了管理思想和研究方法的变化，即经历了从注重“事”的研究到注重“人”的研究、进而发展到人事并重的系统化研究阶段。

像勒温、卡斯特、沙因等学者都强调组织变革不仅需要关注内部需求，也需要关注外部环境的变化；而企业组织变革除了像与钱皮、尤里奇提及的工作流程、人力资源相关之外，软性因素也不可忽视；其中沙因还强调了组织文化对组织变革的重要性。同时，戴维.尤里奇强调，组织变革与人力资源部门的推动密切相关。