文/中道咨询

一、绩效管理体系设计理念

1、以公司战略目标为切入点，运用平衡记分卡对其进行分解，进行绩效管理体系设计

平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一。平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标外，还提出了三个新的考核领域：客户、内部运营和学习发展。财务层面——公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面－－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营－－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求、保留客户、财务计划等。学习发展－－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？

平衡记分卡体系包括事前、事中和事后指标。同时，平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。而且，公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标。

以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广包括以下几步：

1）企业战略：

从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手。

2）关键成功要素

确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标。

3）衡量标准和目标值

基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步。

4）实施

收集实际绩效数据，并以此作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力。

2、 从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标，并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况。绩效考核指标体系不仅是绩效管理工作的核心，而且是公司经营目标的落实和薪酬发放等工作的基础

根据企业目标和部门职责，形成绩效指标体系。以指标体系为基础的绩效管理体系将对企业人力资源管理产生全方位的影响，包括：薪酬发放、工资调整、培训开发、竞聘晋升、末位淘汰和绩效提升等。

绩效指标体系设计原则包括：第一，绩效考核指标对应的工作内容必须体现企业的长、短期经营目标和过程控制，并且重点突出、清晰易行。第二，绩效考核指标对应的工作目标以及考核分数必须符合企业实际情况，并且奖惩结合，鼓励超越。

二、绩效管理体系设计思路框架

1、绩效管理机构与考核实施

绩效管理机构：成立薪酬绩效管理委员会，对绩效管理工作进行全面领导，考核组织层和考核实施层负责具体实施。

薪酬绩效管理委员会全面负责绩效管理工作的指导和决策，其组成人员包括总经理及其他高管。其职责包括：负责提出年度绩效考核总体要求；全面组织、监督和指导人力资源部实施绩效管理工作；组织召开薪酬绩效管理委员会会议,就绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行讨论、确认；根据公司发展需要组织修订与完善绩效管理体系；对绩效考核结果应用方案及相关管理制度进行审批确认；对员工绩效考核申诉进行最终处理。

人力资源部协助各部门开展员工绩效管理工作，并对各部门的绩效考核工作进行指导和监督。人力资源部的主要职责：根据公司管理的实际情况，编制和修订公司绩效管理制度；

根据公司战略规划、公司年度综合计划、部门职责和岗位说明书，组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核指标和考核标准；对考核人进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等；组织、指导和监督各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进行初审，并协助考核人一起分析绩效考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施；对各部门进行绩效考核，协助公司各分管领导对各部门负责人进行绩效考核；受理并组织处理考核投诉；拟订绩效考核结果运用方案；员工考核结果归档和保管。

各部门及考核人在考核过程中要在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的整个过程中发挥作用。其职责包括：协助人力资源部提取被考核人的考核指标，并及时修订考核标准；根据工作计划，在与被考核人沟通的基础上，提出被考核人的绩效考核目标；执行绩效考核，对被考核人进行各个指标的评分；针对被考核人的考核结果，与被考核人一起分析考核结果，并寻找相应的改善措施；在考核前、考核期间、考核后都要与被考核人进行全方位的绩效沟通；对考核结果应用提出初步建议。 

2、考核指标体系和评价标准

绩效指标体系包括六个方面，分别针对部门或者岗位进行考核。

	评价功能	评价对象
1.关键业绩指标(KPI)	衡量工作职责中的关键部分完成情况	部门/岗位
2.重点工作计划指标	衡量关键的具体任务完成情况	部门/岗位
3.周边绩效	对组织特征和部门协作情况进行考核	部门
4.行为目标指标	衡量各岗位员工对待工作的态度是否端正、积极	岗位
5.工作能力指标	衡量各岗位员工是否具备胜任本岗位所必需的能力	岗位
6.关键例外事项指标	衡量在职责范围内是否发生安全、生产和质量等事故，是否有违纪行为或经济问题等，或是否有突出贡献	部门/岗位

1）关键业绩指标（KPI）

按照平衡计分卡的原则，提取公司级KPI指标，再结合部门职责制定部门KPI考核指标。

         在部门KPI考核指标的基础之上，结合各岗位的岗位说明书制定各岗位的KPI指标。为了保证指标清晰明确易于考核，KPI指标分为定量和定性两种。定量指标通过完成的数量对绩效进行考核，比如部门预算费用控制率、合同回款率等；定性指标通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果，比如计划周密性、员工成长情况等。

    KPI定量指标描述包括指标名称、计算公式、目标值、权重、考核主体、考核周期等。

指标名称	指标计算公式	目标值	权重	信息来源	考核周期
销售目标达成率	（实际销售额/计划销售额）×100%		30%	财务部	季度
产品一次合格率	（一次检验合格产品数/送检总产品数）×100%		10%	品保部	季度

定量指标又可分为正向指标、逆向指标、扣分项指标和偏差指标。正向指标指那些数值越大越好的指标，比如销售收入完成率、利润完成率。

逆向指标则是数值越小越好的指标，比如骨干员工流失率；扣分项指标指发生一次直接扣分的指标，比如重大质量事故发生次数；偏差指标指指数值偏离基准值越小越好的指标，比如费用预算偏差率。

定量指标的考核标准或考核办法，一般直接依据指标完成情况计算单项考核分数。

指标名称	指标计算 公式	目标值	权重	评价标准					信息 来源	考核 周期
				0～1分	2分	3分	4分	5分
销售目标达成率	（实际销售额/计划销售额）×100%	400万	30%	实际值＜90%×目标值	实际值＜95%×目标值	95%×目标值≤实际值＜105%×目标值	实际值≥目标值×105%	实际值≥目标值×110%	财务部	季度
产品一次合格率	（一次检验合格产品数/送检总产品数）×100%	92%	10%	实际值＜目标值×90%	目标值×90%≤实际值＜目标值×95%	目标值×95%≤实际值＜目标值×100%	目标值×100%≤实际值＜目标值×110%	目标值×110%≤实际值	品保部	季度

定性指标考核标准采用等级描述的方法（五级评价法），如下图所示：

指标名称	评价标准					权重	信息 来源	考核 周期
	0～1分）	2分	3分	4分	5分
会计档案保管的及时性、完整性	会计档案资料部分不完整、存档不够及时，存在缺失	少数会计档案资料部分不完整、存档不够及时，存在缺失	会计档案基本完整，保存基本完好	会计档案保管完整、存档及时、规范，保存完好，达到预期工作目标	会计档案保管十分完整、存档及时、规范，保存十分完好，工作超出了预期目标	15%	上级领导	季度

2）重点工作计划考核

重点工作计划考核是考核人与被考核对象共同讨论，针对具体任务或事件的绩效目标的一个管理过程，它是KPI考核的补充，能够增加考核的灵活性，主要解决以下考核中的难题。重点工作主要包括以下几类：

临时性工作：KPI考核更多针对常规性工作的考核，而对于临时性工作无法进行考核，可以将临时工作的完成要求明确在工作计划中进行考核；

短板性工作：KPI指标主要针对岗位本身所要求的业绩指标进行设计，但是无法对个人在工作中的短板加以改进，工作计划考核可以针对短板性工作进行设计；

分配部门阶段性协作工作：部门在某一个时间内的工作，需要内部通过分工完成，只能通过制定每个人的工作计划来加以考核；

以项目为主导的相关工作：无法以有规律的周期进行考核的项目制考核，可以采用工作计划的考核方法，例如研发工作；

超越了部门职责的，为战略服务的新的任务：需要部门负责人通过调动内部资源进行分工与协作，工作计划考核可保证这部分工作有效推行。

3）周边绩效

周边绩效考核是对组织特征和部门协作情况进行考核，由工作相关部门之间进行互相评价。

4）行为指标考核

行为指标是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，它在很大程度上决定了工作能力向工作业绩的转化效果，采用KPI定性指标类似的五级评价法考核。

5）工作能力考核

工作能力考核是考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，采用四级评价法进行考核，对管理层员工和普通员工采用不同的考核量表。

 

 

 

 

 

 

 

6）例外事项考核

例外事项考核是对例行的KPI指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，周期与部门或岗位KPI/工作计划考核相同。

重大工作失误减分：指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大生产事故、重大质量事故、重大盗窃事件及个人违纪行为或经济问题等；

突出工作成果加分：突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者积极社会影响，包括重大技术创新、重大业务拓展、重大成本节约、重大社会奖项等；

例外事件考核不占权重，仅在出现时进行考核。重大事项奖罚分在±1分以内，职责外临时工作奖罚在±0.5分以内。员工例外事件由直接上级打分，例外事件考核需提供书面文字证明材料，经直接上级确认后提交隔级上级审批，同意后计入考核得分。

3、考核内容和周期

对部门的季度考核：采用KPI、周边绩效以及例外事项进行组合考核，如下图：

考核周期	季度考核			年度考核
	下季度第1个月的15日之前完成上周期考核
考核维度	KPI考核	周边绩效考核	例外事件考核	季度绩效得分平均值
建议各权重分配	70%	30%	ê	100%
分值计算公式	考核分数＝KPI考核得分×KPI权重＋周边绩效考核得分×周边绩效权重＋例外事件考核得分			年度绩效得分＝季度绩效得分平均值

部门绩效考核表示意：

个人考核周期与权重根据岗位不同而有所差异，如下图所示：

职务	季度考核			年度考核
	KPI、重点计划、行为目标	部门绩效挂钩	例外事项	公司绩效挂钩	季度考核均值	岗位KPI考核	工作能力考核	例外事项
分管领导	-	-		30%		50%	20%
部门负责人	30%	70%		-	80%	-	20%	-
主管和普通员工	70%	30%		-	80%	-	20%	-

个人绩效考核得分可按以下方式计算：

岗位类别	季度绩效计算方式	年度绩效计算方式
分管领导	--	分管领导年度考核分数=职位KPI考核得分×50%+公司绩效×30%+能力考核×20%+例外事件考核得分
部门负责人	部门负责人季度考核分数=所负责部门季度绩效得分×70%+季度重点工作绩效得分×30%+例外事件考核得分	部门负责人年度考核分数=部门负责人季度考核得分均值×80%+能力考核×20%
主管及普通员工	主管和普通员工季度考核分数=所属部门季度绩效得分×30%+个人考核×70%+例外事件考核	主管和普通员工年度考核分数=主管和部门负责人季度考核得分均值×80%+能力考核×20%

 

4、考核关系

建议建立上下传递与同级评价相结合的考核关系。针对部门考核，建议由分管领导、相关部门共同参与考核。针对个人考核，由被考核人的直接上级评价打分，以确保企业战略的层层传递。直接上级是个人考核的主体，间接上级负责考核过程控制与结果的调整。

直接上级是考核执行者，其职责包括以下几个方面：提出业绩考核目标。直接上级根据部门工作计划，在与下属沟通的基础上提出员工的业绩考核目标；执行员工考核。直接上级在充分了解掌握下属考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分；分析考核结果。直接上级针对下属的考核结果，分析业绩考核目标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施；组织考核沟通。直接上级在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施。

员工在绩效考核中的角色，包括：对业绩表现和自我发展负责；关于培训/发展，职业发展及时间，下一阶段绩效目标等的初步考虑；签署绩效目标；当业绩目标变得不实际时，及时向上级反映；保存业绩计划和发展计划；需要时随时与上级沟通，获得上级的支持与协助。

5、考核结果及其应用

部门季度绩效考核结果的处理方案：部门季度考核分数统计完成后，按照销售类、研发类和职能类进行排名。

部门绩效排名强制分布
考核等级	部门数量	限制条件
O级（突出）	研发类、销售类≤1个；研职能类≤2个	部门季度绩效考核得分≥4
G级（良好）	不强制限定	部门季度绩效考核得分≥3
U级（需改进）	不强制限定	部门季度绩效考核得分＜3

部门季度绩效考核等级系数建议：

考核等级	O级	G级	U级
对应考核系数	1.2	1	0.8
考核得分	≥4分	≥3	＜3

个人绩效考核结果处理方案：员工的考核结果需要结合部门考核结果及部门人数设置不同的等级分布比例：

当部门人数大于等于10人时：

员工考核结果 部门考核结果	突出（O）	良好（G）	需改进（U）
突出（O）	≤2,且个人绩效得分 ≥4分	不强制人数，个人考核得分≥3分	不强制人数，个人考核得分＜3分
良好（G）	≤1，且个人绩效得分≥4分	不强制人数，个人考核得分≥3分	不强制人数，个人考核得分＜3分
需改进（U）	无	不强制人数，个人考核得分≥3分	不强制人数，个人考核得分＜3分
对应绩效考核系数	1.2	1	0.8

    当部门人数少于10人时

员工考核结果 部门考核结果	突出（O）	良好（G）	需改进（U）
突出（O）	≤1，且个人绩效得分＞4分	不强制人数，且个人绩效得分≥3分	不强制人数，个人考核得分＜3分
良好（G）	无	不强制人数，且个人绩效得分≥3分	不强制人数，个人考核得分＜3分
需改进（U）	无	不强制人数，个人考核得分≥3分	不强制人数，个人考核得分＜3分
对应绩效考核系数	1.2	1	0.8

绩效考核结果主要运用于四大方面：绩效工资发放、年终奖发放、岗位工资调整和岗位调整。

1）个人绩效工资的计算：

分管领导年绩效工资＝个人年度绩效工资基数× 绩效考核系数

部门负责人及普通员工月/季度绩效工资=部门月/季度绩效工资基数总额×（个人月/季度绩效工资基数×个人考核系数）/∑(部门每个员工月/季度绩效工资基数×个人考核系数）

 2）年终奖发放

年度绩效奖金 = 部门年终奖金总额×某员工岗位等级工资×销售贡献系数×出勤系数×某员工年度绩效考核得分/∑（部门内每个员工岗位等级工资×销售贡献系数×出勤系数×部门内每个员工年度绩效考核得分）

3）员工岗位工资级别调整

季度/年度考核级别	薪酬级别调整情况
O	年度考核为O级时薪酬晋升两档
G	连续两年年度考核为G级时薪酬晋升一档
U	年内两个季度考核或年度考核为U时薪酬降低一档
注：员工薪酬档次只能在其所在岗位薪酬范围内进行调整；若员工的薪酬已经根据年度考核结果进行调整，则本年度的绩效考核结果不能在以后的年度应用

4）员工岗位变动

员工晋升：对年终绩效考核成绩为“优秀”的员工，人力资源部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司领导决策。

岗位调动：依据员工年度考核结果,公司根据员工表现出的能力特点，可以考虑调整岗位；如果员工认为在别的岗位更能发挥自身能力并胜任相关工作，该员工可在考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。

待岗：对于连续两年年度考核等级为“需改进”的员工，转为待岗3-6个月，接受重新培训，待岗期间只发放待岗工资，待岗结束仍不能适应岗位者，公司可以考虑解除劳动关系。

6、考核申诉

部门申诉由人力资源部负责向薪酬绩效管理委员会转递申诉材料。建议对员工考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序。

三、某电力企业绩效管理体系设计案例

1、绩效管理的目的：业绩提升而非奖惩

1）保证企业战略目标的实现：绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用。

2）成为管理者的有效管理手段：通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。

3）有效激励：作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。

2、绩效管理的原则

1）公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化

2）责任自律原则：考核责任人对考核结果承担责任。被考核人有权知道评价的依据和结果

3）客观原则：减少个人主观因素对考核结果的影响

4）时限性原则：绩效管理反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为

5）反馈原则：绩效沟通是绩效管理能够不断循环实施的重要环节

3、绩效管理组织机构

1）决策层-绩效管理委员会：部门绩效考核内容确定

2）组织层-绩效管理办公室：绩效管理办公室是部门和员工考核的日常管理部门和组织部门

3）实施层-各级管理人员：直接下属岗位员工考核内容的确定和具体考核

4、绩效考核方案

1）部门绩效考核方案

说明：所有部门对职能部门均评价“服务意识”与“工作安排”，职能部门对生产部门评价“整体工作配合”与“任务完成情况”，生产部门评价其他生产部门“整体工作配合”。

2）个人绩效考核-副总工、主任助理

说明：副总工、主任助理素质能力测评考核者为：中心党政主要负责人、全体科级人员、副总工与主任助理直接管理的专责（或无）

3）个人绩效方案-部门正副职

4）个人绩效方案-员工