文/中道咨询

 

一、基于岗位的薪酬体系设计

薪酬体系设计思路如下：

 

 

 

 

 

 

 

 

 

（一）岗位梳理优化

1、职能部门

l  根据前期诊断发现的岗位问题

l  结合标杆企业的岗位设置

2、业务部门 

l  主要从纵向整合、横向整合和岗位合并三个维度进行优化

l  结合标杆企业的岗位设置

（二）岗位编制优化

（三）岗位价值评估

岗位价值评估主要采用以下评估模型，包含五个维度十个要素（如下表）。首先通过资产规模、总收入、员工人数和所在行业将所有的公司分为15个等级，在确定公司级别之后再进行岗位价值评估。价值评估包括5个核心因素、10个维度、225个衡量等级，总分2970分，最多可分为31个等级。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

（四）薪级薪档设计

以岗位价值评估结果和市场数据为基础，形成各公司职级体系和各岗位薪级薪档表。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

（五）薪酬结构设计

建议薪酬采取“基本工资＋绩效工资”的薪酬结构，但针对不同类型的岗位，建议采用不同的薪酬构成要素组合。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1、管理人员薪酬结构

 

 

 

 

 

 

 

公司中干：包括所有部门的中层管理者

公司职能部门普通员工：包括总部部门（除营销、技术、设备部门）管理序列人员

车间及其他部门职能人员

2、研发技术序列薪酬结构

 

 

 

 

 

 

3、操作序列薪酬结构

 

 

 

 

 

 

4、营销序列薪酬结构

 

 

 

 

 

5、津贴：包括工龄津贴、技术津贴、职务津贴、出差补贴等

6、单项奖

（六）绩效工资计算

1、个人绩效工资计算（示意如下）

 

 

 

 

 

 

 

 

2、半年奖、年终奖发放方案

 

 

 

 

 

 

 

 

（七）薪酬套改说明

1、员工定岗定级方案：员工套级主要考虑学历、本岗位工作年限、某互联工作年限、任职者历史业绩等因素。

 

 

 

 

 

 

 

2、入档等级说明：

1）档级评定根据岗位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价结果，最终确定。

2）根据对员工评分进行套档

 

 

 

3）技能岗位的技能等级指持有现在所在岗位的技能等级证书。如果员工持有某一工种等级证书，但目前没有从事该工种的工作，则不能以该等级证书作为技能等级评价的依据。

3、员工定岗定级方案

1）现有员工定岗定级

Ø  现有薪酬水平低于岗位所定薪酬等级的最低档（1档）的，可将薪酬直接确定为1档；

Ø  现有薪酬水平高于评价结果确定的薪酬档的，可暂时保持现有薪酬水平不变，多出部分以特种补贴的形式发放，一定时间后（建议6个月后）取消。

2）  员工调岗配薪

员工变换工作岗位，从第二个月开始将个人薪级转为所在岗位薪级，按照初入档评价要素打分定档。

3）新员工定岗定级

Ø  社会招聘人才：试用期为1-3个月，试用期间按所在岗位等级最低档支付，不与绩效考核挂钩。试用期满合格后，按照员工协议薪档确定起始薪档进行定岗定级； 新入职的战略性人才的工资标准超出所在岗位对应薪级的最高档级时，超出部分经公司领导审批后以特种补贴方式支付。

Ø  应届毕业生：试用期为1-6个月，试用期间按所在岗位等级最低档工资或者合同约定工资的80％支付，不与绩效考核挂钩。试用期满合格后，按照初入档评价要素打分定档。

4、薪酬设计中的实际做法

Ø  将处在各岗级的岗位一般设置在该岗级的较低档级上，以便未来有上升空间，同时从对业绩较差的员工有降薪的余地的角度考虑，也不宜将处在各岗级的岗位设置在该岗级的最低等级。因此，建议将企业当前的岗位置于各岗级的第2－8档，这样上下皆有灵活性。

Ø  档级设置的原则：一般来说，一个薪酬等级内包括的岗位数量越多，人数越多，则档级设置应相对多些，以便既有层次感和晋升空间，又能满足人员配置要求。

二、中长期激励设计思路

    （一）中长期激励概念及意义

中长期股权激励是公司股东采用多种形式给予公司经营者、技术骨干等核心员工以一定形式的股票（股份）持有或者将收入与股票（股份）价值挂钩，使其在取得约定业绩的前提下现实或潜在地享有企业的部分股权，并使其权益兑现中长期化的一种产权制度安排。

在现代企业制度下，企业所有权与经营权相分离，形成了委托和代理关系，而中长期股权激励是解决委托人与代理人之间利益冲突的一种有效机制。此外，由于人力资本在技术密集型企业和知识密集型企业的作用日益凸显，人力资本所有者要求参与企业剩余价值索取权的分配，这也是产生中长期股权激励的重要原因。

实施中长期股权激励，能够将核心员工的个人利益和企业的长远利益紧密捆绑在一起，充分发挥激励、吸引和稳定核心员工的作用。

（二）中长期激励的原则

1. 合规合法,避免跨越红线
2. 以战略为指引，同时支持公司未来的战略目标和业务发展
3. 兼顾历史、现在和未来，更侧重于未来
4. 合理设定劳动收益与资本收益的比例
5. 正确认识激励性股权的本质意义，科学设计股东权益
6. 股权不宜过度分散，保证大股东的决策权
7. 激励与约束相结合
8. 在最终结果公布前应绝对保密

（三）中长期激励十大关键要素

1、激励对象

激励对象应该是对企业具有战略价值的核心人才，是企业稀缺的、难以替代的员工，是企业价值创造的“主力军”，是确保企业战略目标实现的核心力量。在授予股份时，应严格把关，避免出现大锅饭。建议从员工所处岗位的重要性、个人技能/能力水平、个人未来潜力、对公司的历史贡献等角度来综合评价核心人员的贡献。

2、激励模式

常见的中长期激励模式如下（非上市）： 

工具	典型方式	定义	分析
实股	存量转让	以一定价格向激励对象直接或者设立持股公司间接转让股份。	现有总股本不变，现有股东可以获得股份转让收入
	增量入股	激励对象在当前时点以一定价格参与标的公司或其控股子公司增资扩股行为。	总股本发生变化，公司所有者权益增加
期股/期权	期股	先授予激励对象一部分虚股，只享受分红权而无所有权，通过逐年分红将虚股填实后，即享有该股份所有权，此种形式即为期股	在公司分红能力强的条件下，采用期股比较理想，否则难以调动激励对象积极性，意义不大
	期权	公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股票的权利。激励对象有权行使这种权利，也有权放弃这种权利，此种形式即为通常意义上的股票期权。	此种方式需要大股东转让股份或定向增发
虚股	分红	授予激励对象一部分虚股，只享受分红权而无所有权	在公司分红能力强的条件下，采用此种模式比较理想，否则难以调动激励对象积极性，意义不大

目前常见的激励模式包括以下各类（上市）：

	分红权	股票增值权	股票期权	限制性股票	业绩股票
基本操作模式	让不实际拥有企业股票（或股权）的激励对象能够参与企业收益的分配	公司授予激励对象一种类似虚拟股票的以数量来计算的权力，激励对象可以通过行权获得相应数量的股价升值收益	上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权力	激励对象若满足限制性条件，则将股票授予激励对象，否则收回或原价回购	年初确定一个合理的年度业绩目标，激励对象在年末实现业绩目标，公司给予一定数量的业绩股票
权益	参与企业收益的分配，并非实际股票，无股票增值收益	享有资产增值/资本市场溢价，不参与公司收益的分配	行权后，享有相应的股东权益；之前只有一个承诺	授予后，享有相应的股东权益	授予后，享有相应的股东权益；之前只有一个预期

激励模式的选择应根据实施中长期激励的目的，充分考虑企业类型、行业类型、企业发展状况及激励对象特点等方面存在的差异，以使方案更具可行性。

3、激励数量

包括总量和个量。将帮助客户对中长期激励的总量、分配到个人的个量进行测算和设计。个人激励数量必须根据薪酬水平分布情况进行合理的测算，以强调激励的差异性原则。激励数量的分配主要有两种方式：由总量推算个量、由个量倒推总量。在测算时会根据个人分配系数（岗位价值系数、人才价值系数、考核系数、司龄系数等加权计算而来）：

个人分配系数＝岗位价值系数×20％＋人才价值系数×30％＋考核系数×30％

              ＋司龄系数×20％

总分配系数＝∑个人分配系数

个人激励额度＝激励总量×激励对象个人分配系数÷总分配系数

在此过程中，将充分考虑客户的业务特点和岗位情况，对不同岗位类型进行分类处理。此外，还可以将现行的年度考核、年奖金与股票期权结合起来，引导员工更加关注企业的长期发展和个人长期收益，降低企业当期现金激励的压力。

4、授予价格

非上市公司通常以每股净资产、市场价格（私募价格）、股票市价为基准，以一定溢价或折价方式确定授予价格，究竟采用何种定价方式，需要根据客户实际情况而定。

1）限制性股票授予价格的确定方法

非上市公司行权价格一般以每股净资产或市场公允价格为标准，灵活性较大。分期授予的，各期授予价格不同，原则上越往后风险越低、价格越高；吸引私募融资后，授予价格参考私募价格，并给予一定折扣。上市公司授予价格一般不低于市价5折。

2）  股票期权行权价格的确定方法

非上市公司行权价格一般以每股净资产或市场价格为标准，理论上创新的空间比较大。上市公司行权价格不应低于下列价格较高者：中长期激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价；中长期激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。

5、时间安排

中长期激励是一项长期的、系统的制度性安排，必须制定合理的时间表，以达到激励与约束相结合的目的。同时还需要考虑分期分批实施，以便给其他员工或后加入的优秀人才预留一部分股份。

一般分为授予日、有效期、禁售期。

授权日：指公司向激励对象授予某项权利的日期。

有效期：是指从激励工具授予激励对象之日起到激励工具失效为止的时间段。

禁售期：是指对激励对象行权后所获股票进行售出限制的时间段。禁售期一般为2年。

解锁期：当被奖励者在奖励规定的时限到期后，该限制性股票期权解锁，可以行权进行交易。

6、股份来源

主要包括老股东存量转让或定向增资扩股，将根据客户的实际情况和大股东意愿，结合行业惯例，提出相应的建议。

上市前的股份来源主要包括：大股东转让、定向增资扩股和转增股本时预留；

上市后的股份来源主要包括：大股东转让、发行股票预留、发行新股和二级市场回购。

在创业板上市企业中，很多企业在股份制改造前已经实施股权激励计划，股份来源有大股东低价转让，也有采取增资完成，还有部分企业两者兼而有之。

7、资金来源

主要分为自筹或公司提供财务支助，可以在付款期限及比例方面给予激励对象以方便。包括：自筹资金；分期付款、延期支付，从年薪、分红或其他收入中扣除；经股东大会同意后，从公司利润中计提一定比例激励基金，激励对象按激励额度比例获取激励基金，指定用于股票期权行权；公司垫资：公司以灵活的计息和还款方式为个人提供借贷资金，个人需跟公司签订延期服务合同（具有若干约束条件），并缴纳风险保证金；信托方式或过桥贷款。

8、持股平台

如果有持股或针对期权有股份池设置，就需要有持股平台设计，一般持股平台有以下几大类模式，对其进行分析设计方能执行激励方案：壳公司模式、信托模式、个人委托模式、持股会模式。

9、考核条件

激励必须与约束相结合，才能达到最佳效果，通常约束条件包括公司业绩考核条件和个人绩效考核条件。只有同时具备以下两个条件时，才能获得解锁：公司业绩增长达到一定期望标准；个人绩效考核达到一定期望标准。

在设计公司的业绩条件时，建议应考虑公司战略目标的要求、行业竞争的要求、公司历史业绩和行业发展趋势等。建议在设计公司业绩条件时，可选择的指标包括净资产收益率、净利润增长率和主营业务收入增长率等。

而个人绩效考核条件，需根据董事会下达的公司年度业绩目标，经过层层分解制定出每个激励对象的年度考核指标，并通过年度绩效考核，当其绩效考核合格时，方可行使相关权利。

10、退出机制

企业可以规定不同情况下的员工中途退出约定,保证大股东的利益不受到损害。包括公开离职、自动离职、一般性解雇、严重失职解雇、退休、丧失行为能力或死亡。针对不同情况和不同人员，采用不同的退出机制。

而上市公司则需要按照国家相关规定执行，包括《公司法》、 《深圳证券交易所创业板股票上市规则》等。

最终形成中长期激励管理办法，并提供必要的文件范本以利于方案的顺利实施。此外，股权激励是一项长期的系统的制度性安排，如果公司将来有上市计划，则必须将上市计划日期作为重要的考虑节点，使上市前激励计划和上市后激励计划有效衔接平稳过渡。

总结: 做好股权激励项目的基本要求包括：

1)       熟悉股权激励基本理论、模型、工具与操作细节；

2)       熟悉财务、法人治理结构与资本市场相关知识；

3)       熟悉国内外相关法律法规(公司法\证券法\会计准则\税收\外汇管制……)；

4)       熟悉行业内非上市、拟上市和上市公司相关案例和关键数据；

5)       对行业和业务的深刻理解，识别核心岗位，与及其激励与考核体系对接；

6)       充分把握大股东的想法，尊重大股东意愿。

三、某城投企业薪酬设计案例

（一）设计原则

1、遵循公平、公正、公开原则。以岗位价值为依据进行奖励性绩效奖金的分配；

2、严格与绩效考核结果挂钩。奖励性绩效奖金由岗位绩效基数与绩效考核系数共同确定。

（二）奖励性绩效奖金总包确定

以集团公司现有员工固定薪酬（依据2014年工资调整方案中的前三项岗位工资、薪级工资、基础绩效确定工资标准）总额的35%（依据2014年工资调整方案数额提取比例）设定为全员奖励性绩效奖金总包，未来根据公司效益的变化进行调整。

    目前公司员工固定薪酬总额是770434元，奖励性绩效总包是269651.9元。

（三）奖励性绩效奖金基数确定

奖励性绩效奖金基数主要依据为岗位价值。岗位价值主要从岗位的重要性和稀缺性（不可替代性）两个维度。重要性指该岗位对集团战略的重要性，稀缺性指市场上该岗位的供需比例。

根据以上两个维度，确定集团岗位的分类如下：

核心岗位：投资专员、战略专员、融资专员、资产管理专员、前期管理专员、招标管理专员、造价管理专员、质量安全管理专员

中级岗位：审计专员、法务专员、资金管理专员、会计、薪酬绩效专员、人事管理专员

一般岗位：内勤资料员、资料管理专员、出纳、内勤行政管理专员、文秘、车辆管理专员、食堂管理专员、干事

具体确定办法为：以岗位价值确定分配系数，系数分别为：

中层正职：1.6

中层副职：1.4

普通职员（核心岗位）：1.0

普通职员（中级岗位）：0.8

普通职员（一般岗位）：0.5

普通职员的岗位价值根据岗位价值评估结果确定。

一年以下的应届毕业生不享受奖励性绩效奖金，工作一年后经考核合格后享受300元奖励性绩效奖金，工作三年后经考核合格纳入岗位系数分配奖励性绩效；有工作经验的新进员工纳入相关岗位进行奖励性绩效奖金分配。

测算情况：目前公司中层正职13人，中层副职8人，普通职员若暂按照20%、50%、30%划分岗位，则普通职员（核心岗位）35人，普通职员（中级岗位）88人，普通职员（一般岗位）53人。由此测算出绩效基数是：X/（1.6*13+1.4*8+1.0*35+0.8*88+0.5*53）=Y元；

中层正职绩效基数是Y*1.6=1.6Y元

中层副职绩效基数是Y*1.4=1.4Y元

普通职员（核心岗位）绩效基数是Y*1.0=1.0Y元

普通职员（重要岗位）绩效基数是Y*0.8=0.8Y元

普通职员（一般岗位）绩效基数是Y*0.5=0.5Y元

（四）奖励性绩效工资发放

奖励性绩效上调一倍，50%随当月工资发放，其余50%作为绩效考核浮动工资，根据年终综合考核测评结果按比例发放，考核完成后一次性发放。

绩效考核由基本情况考核、经济指标考核、综合测评三部分构成，采取打分制，总分为100分，各项满分都为100分，测评权重分别是30%、30%、40%，加权计算出最终得分。

基本情况考核：包括工作纪律，党风廉政建设，考核思想政治素质和个人品质、职业道德、社会公德和廉洁自律等方面表现，依据办公室日常收集的考勤记录、员工工作表现、遵规守纪等情况的日常记录及员工党风廉政专项学习次数和相关资料。

经济指标考核（工作任务考核）：工作任务完成情况，完成工作数量、质量、效率及取得的经济效益和社会效益等，依据员工在工作职责履行过程中形成的数据、资料等工作记录。

综合测评：员工工作态度能力进行360度的测评，考核员工责任心、工作态度、工作作风及履行岗位职责的业务素质和能力情况，采取部门负责人述职、员工工作汇报及考核人打分的方式建立层层传递的考核关系进行综合测评。

绩效考核采取被考核人述职和考核人打分的方式。考核人由考核领导小组组长、组员和集团各部门负责人组成，打分权重分别为20:40:40。

根据考核结果进行奖励性绩效发放：

优秀：奖励性绩效基数*1.2

良好：奖励性绩效基数*1.1

合格：奖励性绩效基数*1

待改进：奖励性绩效基数*0.7

不合格：奖励性绩效基数*0.5

	A       （优秀）	B        （良好）	C  （合格）	D      （待改进）	E         （不合格）
绩效薪酬系数	1.2	1.1	1	0.7	0.5
考核结果分布比例	10%	20%	60%	10%

 

员工有下列情况之一的取消当年绩效考核薪酬：

1.触犯刑律，安全生产发生人员重大伤亡事故且负主要责任的。

2.违规、违纪、渎职和失职造成国有资产或公司财产重大损失的。

3.过失行为被有关部门或媒体通报，在社会上对公司造成恶劣影响的。

4.无故缺勤连续 7天；全年缺勤累计超过 30天的。