文/中道咨询

由中道咨询独立负责的某软件企业研发绩效考核项目经过2017年的试运行之后，2018年进入正式实施运行阶段。

一、项目背景

绩效管理是企业管理的一个难点。一般来说，生产、工程、营销等业务部门和人员考核比较容易，因为其业绩比较容易量化，比如生产多少产品，完成多少工程，完成多少销售收入等等；管理部门的考核要困难一些，因为管理部门的很多工作都是管理和服务职能，相对来说难以量化。

研发部门和研发人员的考核则更加困难。因为研发部门既属于业务部门，同时工作也难以量化。既然是业务部门，就是为公司创造价值的核心部门，也就是考核的重点部门；但由于其工作属于创造性的工作，确实很难像生产部门生产一样量化。其实，研发部门的绩效管理就需要平衡严肃性与灵活性之间的矛盾，即既要严格考核研发人员研发工作的产品化和价值市场化，同时也要保证一定的考核宽松度和灵活性。

二、项目内容

本项目内容包括以下三部分：

1、  优化研发部门职责、岗位设置和岗位说明书，为基于岗位的研发薪酬绩效奠定基础；

2、  设计研发人员的薪酬策略、薪酬结构、薪酬管理制度和薪酬管理流程等；

3、  设计研发人员的绩效管理制度、流程和模板等。

三、项目特点

为平衡研发部门和研发人员考核的严肃性和灵活性，项目组在方案设计时选取了“关

键业绩指标（KPI）考核+工作计划考核+周边绩效+行为考核+奖惩”的完整方案。该方案具有以下五个特点：

1、  坚持“能量化尽量量化，不能量化尽量细化”的原则。企业研发部门不同于高校和研究所，是以产品价值和市场价值作为其价值衡量标准的。因此，项目组将研发人员的研发工作也主要实行项目制考核，即重点关注研发项目进度、项目质量和项目成本。其中，研发工程师承担项目进度和项目质量两个指标，项目负责人除进度和质量之外还需要承担项目成本指标。在这三个指标中，项目进度和项目成本是可以进行量化考核的，而项目质量难以完全量化，因此在考核细则中将其细化为几个可以参考的维度，以便评价者在考核时将其作为考核依据。

2、  为保证考核的完整性，设置“工作计划考核”环节。除了项目工作之外，研发人员还可能承担部门的其他工作，而且部分研发工作也难以通过关键业绩指标（KPI）进行量化考核。为保证研发管理的灵活性，项目组在关键业绩指标（KPI）考核之外设置了工作计划考核，即通过对年初、季度初和月初的工作计划进行考核，将工作计划的完成情况作为考核的衡量标准。

3、  为保证营销、研发、工程一体化，设置了流程化的周边绩效。在企业的实际运作中，研发是作为“营销-研发-工程”这一企业主价值链的一个环节而存在的。研发的需求来自于市场需求，由营销人员将需求反馈给工程和研发部门，通过研发人员的设计和工程人员的施工完成企业价值的创造过程。因此，研发的价值在作为部门的职能实现的同时也需要通过业务价值链的流程加以体现，因此研发人员的工作不仅需要作为职能型组织的部门负责人评价，同时也需要作为流程型组织的上下游（营销、工程部门）同事进行评价。

4、  为提高对工作的主动性和责任心，需要对工作态度和行为进行考评。态度和行为评价主要包括承担责任、诚实守信、追求卓越、团队协作和主动积极几个维度。

5、  同时，还体现对重大贡献和失误的奖惩。对于由于自身工作为企业创造重大价值或避免重大损失的行为进行加分，而对由于自身过失对企业造成损失的行为进行减分。