把企业做大是很多人的梦想。

企业大就一定好吗？

有人说，大企业的领导可以享受那种万人之上受人尊重、受人拥戴的感觉。

有人说，大企业才能长寿，才能做得长远，才能成为百年企业。

有人说，大企业才能在社会、在政府眼里有地位。

有人说，大企业才能在激烈的市场竞争中抵御风浪。

……

那么事实又是怎样呢？

三九集团、华源集团、顺驰、格林柯尔……等等，这些大企业出于种种原因都是短命的，坊间戏称，企业和企业家就象螃蟹一样，大了，出名了，红了，就死了！

据统计，在美国一般的公司寿命为7－8岁；在日本和欧洲，所有大大小小的公司的平均寿命只有12.5年。那么如何控制企业的规模，才能避免“短寿”的普遍性宿命呢？

划定企业的边界，构建企业的核心竞争能力！

企业的规模是有边界的，这个边界的大小受“圆心”力量的牵引和限制，即企业的核心竞争能力。

资源在你所在的企业的使用是有效率的，这种资源就受你的企业所牵引。否则，放在你的企业里，企业大了，规模大了，早晚也得吐出来。

早年一家从事纺织业务的企业，大手笔地进入医药领域，冠以“大生命”产业，以“生物、医药、健康”为主旨，短时间内，一口气收购了几十家企业和事业单位，涵盖了化学原料药、化学制剂、中成药、生物制药、医药批发、连锁药店、医疗器械、医院等领域，几乎覆盖国家卫生部和食品药品监督管理局所有领域。一时风光无比，也引起行业大多数企业的恐慌。

懂点经济学的人，用科斯的公司理论稍加分析，就会知道这样的公司早晚会出事。科斯认为：在“充分竞争”的市场里，可以用价格机制配置一切资源，但是市场的价格机制有成本，即为了完成产品的交换而发生的交易费用。随着市场的扩大，交易费用要耗费很多资源，所以企业当交易费用高于内部时，就将这种资源内化，把运用价格机制的“市场协调办法”，换成在内部靠命令指挥的“企业协调办法”,可以显著节约交易费用。这样大公司的存在就有了“充分”的理由了。但是，当公司把原本通过市场交易的活动集中到企业内部之后，公司的决策、管理、监控所发生的“组织成本”就会上升。所以，真实的市场经济好比大海，公司就是海洋中的那些大大小小的岛屿。当公司节约的交易费用与由此增加的组织成本在边际上相等的时候，公司与市场的边界就确定了。

如果没有一种力量，使资源在一个企业内部提高效率，企业的大是没有竞争力的。不出所料，两年后，这个“大生命”产业轰然倒下，一家家企业被剥离重组。

在交易费用与组织成本并存的真实世界里，海洋不可能覆盖一切，岛屿更不可能覆盖全部海洋。

决定海洋中的那些公司“岛屿”大小的是企业的核心竞争能力。

核心竞争能力可以理解为企业在竞争环境下，抗衡甚而超越现实的和潜在的竞争对手，求得生存和发展的系统能力。企业拥有优良的资产、技术和人才等资源，未必就拥有核心竞争能力；而要素成本较低、距离市场较近等各种比较优势也未必就能造就一个有竞争力的企业。

核心竞争能力不是在现象层面上显而易见的比较优势，而是企业组织的系统能力。在同一个产业中，针对同样的产业关键成功因素，并采取相似的战略，为什么企业会产业那么大的差异呢？源于核心竞争能力。

产品或服务的改进，资产、技术、业务单元或职能活动的改进，都未必是竞争力的实质性改进。在所有这些改进活动中长期积累和形成的可持续改进的企业能力，才是企业核心竞争能力的实质。比如企业的价值观、文化、机制、领袖人格、知识和经验的学习与共享等等。

面临全球金融危机和严峻的经济形势，沿海的童装企业、玩具企业为什么有的企业倒下了，有的定单不降反升，源于核心竞争能力，而这种能力也只有在竞争环境下与竞争对手的对抗较量过程中得以动态显现的，它是抗衡或超越竞争对手的一种力量。一个企业的核心竞争能力，其强弱或大小，不仅仅取决于企业自身的状态，还与市场竞争强度有关，与总体竞争格局及竞争态势相关。

对立足于长远的企业来说，资产规模庞大、销售额不菲未必是一个有竞争力的企业。构建核心竞争能力是比资产规模、销售额、利润都更为重要的事，它决定一个企业的规模和边界。