没有目标，就如同没有决定目的地的航船----在茫然中徘徊，因此，企业必须确定目标。有了目标，明确了方向，可以使企业的中高层管理者依据目标进行管理、依据目标控制自己的行为。

目标必须通过“横向到边，纵向到底”的计划和预算层层分解到各个单位和部门，找到责任主体、责任人，进而形成“千斤重担众人挑，人人身上有指标”的局面。因此说，计划和预算是实现目标的手段。

现在正是企业启动制订下一个年度计划和预算的时候，企业必须建立起制订计划和预算的整体框架，它涉及预测、规划、业务、预算、反馈跟踪与绩效等多个环节。

企业正是在这些环节出现一些问题和不足，造成效果不佳。

在预测方面主要表现在：预测基本上是统计数据乘以增长率，很难做到详细的业务量预测；收入数据不连贯，数据的可比性和误差较大；没有引入滚动预测和预算，年度预测和预算不能及时反映市场和技术变化。

在规划方面主要表现在：下属单位的战略规划的水平参差不齐；集团战略未能真正地落地，战略对实际业务及预算的指导有限；战略目标不能有效地分解；由于缺乏战略规划，一些公司在战略战术上与竞争对手相比处于被动地位等。

在业务计划方面主要表现在：计划与预算脱节；子公司的业务目标、计划往往滞后于集团预算下达；对计划流程同预算流程的区别与联系认识不清；业务目标、计划未能成为预算及资源调配的依据；公司职能部门对子公司职能部门在进行业务指导时，不考虑资源的需求和限制，往往导致业务目标与预算目标冲突等。资本投资方面，由于核心能力（尤其是项目经济效益评估）没有内化，投资立项和可行性评估变成可批性。

在预算编制方面主要表现在：上级公司对下级公司主要实行预算总量管理，缺乏对具体业务活动的协调及指导；预算编制缺乏科学性，编制方法以增量预算为主，以历史推未来，与业务活动不对应；没有引入预算分类，市场变化和决策干预导致预算的经常修改，预算严肃性无保障；将预算科目等同会计科目，预算编制基于会计科目，没有从管理角度出发按照重要性的大小来设置预算科目及分配资源；预算未能切实落到具体责任主体；公共成本未能实现分摊（如人工和办公面积等），不制订部门预算等等。

在信息跟踪反馈方面主要表现在：会计科目难以支持差异分析,没有根据需求设置预算科目；资本开支项目管理过程中统计口径、财务口径、计划口径不能统一；缺乏成本标杆、标准等对预算进行跟踪分析的工具；管理报告对决策的支持水平不够等。

在绩效管理方面主要表现在：指标体系设计的导向性不够科学；考核指标大多为收入类指标，缺乏资产回报率类指标；现有会计核算系统的能力无法支撑多维度盈利性的分析；考核过程中责、权、利不统一等等。