我去开会的那家公司如果按他的产品分,全世界数第一,是我们的长期客户,也是北欧企业. 目前在中国有二个生产厂,一南在上海,一北在北京. 我们昨天是和他们的亚太地区销售总公司开会. 会议进行中间,他们销售公司的头荣泊接到一个电话,打完之后他叹息地通知大家说:"我们北京销售公司的头儿今早儿不辞而别了,现在我们的人已经发现他到对手公司去上班了." 荣泊继续讲:"为什么不能事先打个招呼呐? 有矛盾不怕呀,可以解决问题嘛."

荣泊是今年上半年才刚刚从他们西班牙厂调到上海亚洲总部的,在西班牙工作五年,那之前一直在西欧各分厂转了,是公司老员工了. 荣泊自己说:”我是一个直来直去的人,到中国遇到的最大问题是如何管理自己公司内部的中国人,市场方面的困难倒不得不成为次要问题了.” 他进一步抱怨:”发生一个事儿,如果问三个在场的中国同事,他们能讲出三个完全不同版本的故事来”.

我完全理解荣泊现在的气愤心情,但是我相信再有一年他就习惯了,甚至有可能在中国这个大染缸里游泳而不被淹死了. 销售公司是一个最好的案例去分析中国企业和欧美国家企业的管理差别. 象荣泊的公司这类大型企业,在欧美已有百十年的业绩,是世界知名品牌. 到中国投资又早,得到当时的国家最优惠待遇. 他们财大气粗,一般都是早期不把中国竞争对手放在眼里. 也正是由于荣泊的公司们的轻敌,才得以让民营企业在毫无政策支持下发展壮大起来.

荣泊的公司们的销售公司都是在北京和上海找最繁华的商业区租办公室. 他们的销售人员固定工资待遇相对国内民营企业要好的多. 他们的工作时间稳定,不象民营企业那样老加班. 他们有职工培训,有年节日. 他们有制度化管理. 可是事与愿违,中国国情就是硬是和哈佛教科书不符. 恰恰在这类大型企业的销售公司里,你很难找到工作几年的当地中国雇员,也就是说人员流动太快,辞职率非常高. 就拿荣泊的公司做例子,他们的销售总监和大客户经理一,二年就换一茬. 我们大概隔二年给他们做一回项目,每次开会时中国员工都是新人,那几个老外还有一,二个认识的. 相反在荣泊公司的竞争对手公司里,有三个主要生产厂家都是国内的,一个国企上市公司,一个乡镇企业上市公司,还一个民营企业上市公司,我们每次去见面还可以碰到几个熟人和面晃儿的熟脸.

就以那个民营企业为例,来看看他们的销售队伍是怎样工作的吧. 当荣泊的公司九十年代在上海投第一个厂时,这家民营企业的老板还是农民企业家呐,当时是三万元人民币起家,四十几个村里农民凑得. 这几年,他们可发展大发了. 上海上市了不说,现在这个农民企业是中国本产品的最大生产厂. 他们在山东的一个厂是荣泊公司的在华二个厂的总产能的三倍,还要多点儿. 他们在北京,上海也设销售公司,并且也有大量销售人员. 再来看看他们的是怎么管理销售人员的呐.

这农民企业家的厂在北京上海按客户分布买了好几处商品房,白天房子做为销售公司办公室,晚上就是销售人员的寝室. 销售队伍的主要干将清一色是从山东厂里干出来的好工人劳动模范,他们的家属大多也是厂里员工. 他们基本上是半军事化管理,有食堂,有服务员给打扫卫生,有规定好的作息时间包括熄灯时间,起床时间. 每天先开晨会,互相通报客户情况,头头讲厂里生产情况和各分片包干销售情况汇报. 然后大家分头跑出去见客户,一跑就是一整天,直到晚上吃饭时大家才能又坐在一起.

他们的基本工资没有荣泊的公司高,但是他们有五花八门的奖励政策,包括销售量抽成,销售额抽成,新客户抽成,月假,年假. 反正你能想出来的刺激方法他们都有,你想不出来的刺激方法他们也有,例如每周小组销售第一名再发五百元,每月小组销售第一名再发一千元,每年区域销售第一名孩子上学厂里包了. 这种有效的物资刺激充分调动每一个人的积极性. 用一句我们家评价包产到户政策的那句老话来形容他们销售管理,那就是"销售人员累死都不知道是怎么死的". 事实上,加上这些他们销售人员的总体收入比荣泊们的外资企业高.

除了收入高之外,他们销售人员普遍对他们老板和公司有感情. 他们相信他们老板,信老板不会亏待他们. 可是相反,在荣泊们的外资企业里的中国员工普遍无归属感,和老外无感情,他们不相信老外老板在关键时刻能帮他们讲话.

老外管销售队伍靠制度,老中管销售队伍靠老大和兄弟姐妹的情谊. 你说哪一个更好? 我刚回国时认为中国会逐渐逐渐地向国际靠拢,用制度管企业. 现在我不那么想了,因为中国的事实教育了我,世界大企业要在中国市场站住脚必需学会酱缸文化,其实他们也正在向中国企业学习,否则没等他们打败民营企业,自己先让人家吃掉了. 随着中国企业在海外的投资步伐地加快,我们的酱缸企业文化也必定会被传到海外. 在全球市场竞争的大潮中靠制度的恐怕打不过靠人的,那么谁该接轨谁呐?