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烟草在线专稿　　很显然，重点品牌们仍然保持了高歌猛进的强劲姿态，正在并仍将释放出强劲的增长惯性——“532”、“461”不仅是目标宏大的方向标，更是如影相随的现实压力，极大地激发并释放出重点品牌的活力与动力。今年1-5月，全国27个重点品牌合计销售1666万箱，同比去年增长了16%，占全国卷烟销售比重为74%，比去年同期提高了8个百分点，双喜•红双喜商业销量突破180万箱，红塔山、白沙、云烟超过130万箱，有12个品牌突破50万箱。合计实现商业销售收入4786亿元，同比去年增长了23%，同占全国卷烟商业销售收入比重89%，比去年同期提高了5个百分点，中华商业销售收入突破600亿元，云烟、双喜•红双喜、芙蓉王、利群四个品牌超过300亿元，黄鹤楼、玉溪、红塔山、白沙四个品牌超过200亿元。

 

　　就整体的状态而言，在增长基数放大与市场环境趋恶的双重挤压下，重点品牌难得地保持了面上的持续增长，但增长降低、增速放缓、增量趋紧的势头已经从担忧变成现实，品牌持续发展的挑战和困难事实上正在不断加大，“532”、“461”进入到最为关键也是最为困难的攻坚阶段。

 

　　“核心产品=成熟产品”格局下的风险叠加

 

　　从重点品牌的增长构成出发，我们注意到一个现实且共性的问题——即：重点品牌的发展仍然以量的增长为主，结构提升的幅度和贡献度都十分有限（就比例而言，销量增加对品牌价值提升的贡献度基本在80%以上）——而量的增长，最大的动力与支撑来自于核心产品，一方面，这些产品已经占据了品牌的半壁江山，所占的份额比重非常高；另一方面，它们仍然具有不错的成长性，对品牌发展保持着极大的贡献度。对于这样的格局和状态，极易得出正反两个方面的判断——利好的信息是，核心产品的生命力实证了品牌的竞争力，而品牌的竞争力又反过来助推其成长性，同时，品牌可以用相对更低的成本和风险维护核心产品的持续发展；不利的因素在于，核心产品规模越来越大，比重越来越高，其承载的责任和叠加的风险也在以几何倍数放大，稍有风吹草动对品牌的影响都是致命的。

 

　　具体到品牌个体层面，核心产品可以定义为那些占据品牌产销比重大、份额高的一个或多个主导规格，构成了品牌规模、市场影响、形象口碑和价值认知的基础和核心，比如：软、硬中华之于中华，软经典红塔山、硬经典红塔山之于红塔山，硬一品黄山之于黄山，软玉溪之于玉溪，等等。从1-5月的数据来看，单个核心产品所占重点品牌的销售比重至少在20%以上，最多的达到60%左右，2-3个核心产品的销售比重至少在60%以上。我们也注意到，这些产品大多是已经上市多年的老产品，有些甚至是品牌创立之初的元老和基石，经历多年的市场洗礼之后，虽然仍然表现出了旺盛的生命力，但很难做到像新产品那样光彩照人，在产品设计、技术创新、品牌传播等方面不再具有鲜活感，同时也因为过于稳定的市场表现而缺乏足够的关心呵护。

 

　　在“核心产品=成熟产品”的基本格局下，核心产品呈现出比重越来越大、份额越来越高、历史越来越久的特征与趋势，而基于核心产品的品牌维护变得困难越来越多、压力越来越大、风险越来越高。这种不断叠加与放大的品牌风险，可以从三个不同的维度与层面找到细致的线索。

 

　　价值感走低。对于进入成熟期、不断成熟化的核心产品而言，因其产品定价和价值定义多在数年甚至十几年前，参考的是当期总体物价水平和卷烟消费价格，是一个“过去式”的价格。同时，由于国家对烟草制品实行严格的价格管制，这又是一个“固化”的价格。在批零价格基本保持不变的前提下，用一个“过去式”和“固化”的价格来定义品牌，直接导致了成熟产品的价值感已经并仍然在不断地拉低。以5元价位的硬白沙为例，在创牌之初可谓是中高档卷烟当之无愧的主流产品，在2000年前后是主流的中档卷烟产品，但从2005年开始，全国卷烟消费水平的走高加速了硬白沙的价值走低，到现在已经远远低于全国卷烟消费平均水平，在主要的市场区域都成为了彻头彻尾的低档烟。必须得承认，硬白沙的经历仅仅只是一个缩影，几乎所有低于全国平均消费水平的核心产品都已经并仍在经历价值走低的阵痛，有些甚至沦为了尾大难掉的品牌包袱。

 

　　消费群流失。正如我们对核心产品价值感的走低判断，产销规模的持续扩张并不能改变其消费群体不断流失的事实，虽然还无法用具体的数据来加以证明，但显见的事实是，10年前选择硬白沙的消费者大多数已经不再“忠诚如昔”，而硬白沙并非是孤立的个案，消费群体从构成到范围的全方位变化是大多数核心产品的共性经历。更严峻的挑战来自于两个方面：其一，品牌是否真正清楚并能够把握消费群体的变化，更直白地讲，在品牌仍然巨大的成长惯性之下，我们是否注意到了消费群体的不断变化，是否清楚今天的真正的消费群体构成，是否能够在消费群体的变化中捕捉到品牌的风险与机会？其二，原来的消费群是否升级选择品牌的更高端产品，如硬白沙的消费者是否选择精品白沙，精品白沙的消费者是否选择逸品白沙，这个问题的另外一层含义是，我们的品牌升级能否符合消费者的品牌预期，品牌忠诚度能否承载品牌的价值升级？

 

　　等于不作为。表面上看，用不作为来定义品牌对维护核心产品的态度和方法看似过于苛刻而严厉，但这并不能改变大多数品牌对于核心产品疏于维护的现实，这其实源于对核心产品持续增长有着某种自然而然的信心。在成长性呈现出显性的调转而下之前，我们对于市场前景的预期和判断往往有着不切合实际的乐观和笃定，并直接放大了在核心产品维护过程中的消极因素。更深层次的原因在于，不作为的背后其实隐含了“不敢、不会、不愿”的品牌顾虑。首先是不敢，核心产品体量庞大且影响范围广，是品牌发展的支撑性力量，谁都不敢轻举妄动；其次是不会，对于核心产品的维护是一个高难度课题，也是一项事关品牌发展的系统性工程，能力的欠缺决定了动作的匮乏；最后是不愿，与核心产品维护所呈现出来的局部性效果相比，对于新产品的动作更具表象效果，也更容易得到非自然性增长的成果认定。

 

　　“历久弥香+长青常新”预期下的战略选择

 

　　相较于在维护核心产品过程中的谨小慎微，大多数的品牌在推出新产品时表现得更为积极和大胆，可以作为参考的是，近几年新产品推出的速度、密度和力度尤甚以往。以2011年为例，全国共计上市新品163个（重点品牌共推出119个新品，以及44个已审批但未上市的新品），比2010年、2009年、2008年分别增加了75个、116个、84个。这些新产品尽管在技术、设计、风格等方面有诸多创新和突破，同时也在资源配置上得到了极大的支持，市场表现也算得上不错，但在短期内没有也很难动摇成熟产品的核心地位。这就意味着：第一，新产品上市之后需要一个必要的成长过程和时间经历，短期内很难与核心产品形成1+1>2的效果；第二，从战略性、成长性的角度出发，重点品牌的发展在未来相当长一段时间都必须依赖于核心产品；第三，对于核心产品的系统维护，理应做到与新品上市并驾齐驱、同等重要。

 

 

 

可口可乐瓶身设计草稿

 

 

 

可口可乐瓶身设计演进

 

　　在回答有关核心产品维护的技术性问题之前，我们或可以从同为快消品的可口可乐那里寻找一些灵感并获得更多有益的启示。1915年，Earl　R.　Dean设计出可口可乐经典的玻璃瓶（contour　bottle），其目标是可以区分其它饮料瓶，无论白天或者晚上甚至打破了都能识别，设计的灵感来源于可可豆豆荚。一百多年来，可口可乐的瓶身有过数次持续改进，但最终与最初的设计极为接近，而在全球一百多个国家局和地区，可口可乐的字体有着不同的文字表述，但整体设计和风格保持了高度一致。2010年，可口可乐在诞生125周年之际，推出了多种不同风格的限量瓶身设计，包括有女孩们喜欢的粉红色花朵装饰、清爽的蓝天白云与葡萄紫，等等。而Moschino、Alberta　Ferretti等时尚品牌的跨界助阵，不仅提高了可口可乐限量版瓶身的艺术水准，也以跨界的形式增加了可口可乐的品牌价值。

 

 

 

全球不同的可口可乐瓶身

 

 

 

2010年可口可乐限量版瓶身

 

　　通过对可口可乐瓶身设计演进过程的整理归纳，大致可以从三个方面进行出一些经验性的提炼归纳：一是忠于初创，尽管在20世纪最初的10几年时间，可口可乐的瓶身设计一度有跳跃式的改变，直立细口的设计完全颠覆了Earl　R.　Dean的最初创意，但可口可乐最终回归到了正确的路径，对于传统的足够尊重决定了可口可乐的品牌内涵。二是渐进维新，尽管从1915年开始，可口可乐的瓶身设计再未做过较大幅度的改动，但在设计的细节实际上一直保持着细腻的修缮与改进，这些看似细不可闻的细节变动，让消费者对可口可乐始终保持着新鲜感。三是高度一致，可口可乐销往全球一百多个国家，在不同的人文气息、商业环境和消费氛围当中，在保证品牌核心元素一致性的前提下，可口可乐呈现出品牌运作的八面玲珑与入乡随俗。

 

　　在保证前述三个方面的严谨性、完整性基础之上，更具力量感的方法来自于持之以恒地创新，这也是可口可乐长青常新的秘密。首先，渐进式维新其实是一个不断创新的过程，很细微的感官冲击同样可以保持消费者的新鲜感，有效地消除了不断老化和一成不变的负面影响；其次，可口可乐善于捕捉到热点事件，总是能够巧妙地让自己参与到各种热点活动当中，比如2010年南非世界杯的“啵乐乐乐”哥就令人印象深刻；最后，对于瓶身设计的大胆创作，让功能单一的瓶身设计一跃成为丰富多样的品牌语言，“不像可乐”的可口可乐更容易让消费者产生兴趣。宝马有一句很精彩的品牌广告语——“经典是创新的定格、创新是经典的延续”，用在核心产品维护上很应景，也很有智慧，传承是前提，创新是关键，这既是战略性的选择，也是战术性的设计。

 

　　我们把核心产品的这种理想状态描述为历久弥香与长青常新，随着时间的推移，产品的魅力愈发浓烈、醇厚，不仅只有酒才是陈的香，“长青树”同样可以保持源源不断的新鲜感，总在不经意间扣动心扉、打动人心。

 

　　历久弥香源于尊重传统。“核心产品=成熟产品”这种状态的客观存在，提示了重点品牌发展中潜在的风险与挑战，同时也表明了品牌多年发展的沉淀与积累——数十万箱的年销量，数百万箱的累计销量……可以想象，这些“老产品”覆盖了多么广泛的消费人群，又为品牌声誉的建立发挥了多么积极的作用，谁又能忽略硬白沙对白沙品牌发展所做出的巨大贡献？百事可乐用“年轻一代的选择”向可口可乐发起挑战，其实回避的正是缺乏历史沉淀的品牌短板。但可惜而且可悲的是，我们很容易也一再地看到，各种对品牌历史和传统缺乏足够尊重的言论和做法，尽管表面上大家很尊重历史传统，但那些打着“创新”的旗号动辄颠覆性的方法确实对品牌的历史和传统造成了巨大的伤害，不同风格的产品设计破坏了品牌的整体感，导致了形象碎片化与风格杂乱化。这就好比奔驰突然把豪华的风格给丢了，转而向宝马学运动——东施效颦、南橘北枳的故事每天都在发生，不豪华的奔驰永远敌不过宝马的运动。

 

　　长青常新在乎手法细腻。“不作为”的表述形象而准确地反映了品牌的两难心态，对核心产品不做改动等于墨守陈规、一成不变，而任何动作又都带有不确定性和极大风险，但可以肯定的是，对于成熟产品的维护——不动等死、乱动找死。对于品牌的管理者而言，这里面其实包含了三个层面的要求：消除不敢动的畏惧，培养动起来的能力，丰富怎么动的方法。同时，鉴于快消品所具有的特殊性，在技术升级、风格调整、需求满足之间并没有必然的因果关系，大动干戈并不适用于成熟产品的维护。仍以可口可乐的瓶身设计为例，一百多年来的整体风格设计并没有太大改变，但若以十年作为时间段，可以看到很多细致入微且充满时代特征的细节调整，在不经意间让你觉得有新意、有新鲜感，但又不失亲近与自然。归纳起来，可以把成熟产品维护的关键总结为“三忌”——一忌一成不变、二忌大动干戈、三忌急功近利。可口可乐喝起来总是那熟悉的碳酸药水味道，但却总能让你觉得是属于这个时代的潮流之物，这就是长青常新的价值。

 

　　“精准思想+精细手法”思维下的战术设计

 

　　坦率地讲，核心产品的高增长性掩盖了很多问题和风险，并制造出一种与真相背道而驰的错觉和误判，极大地降低了决策的准确性和针对性，产生了一系列的连锁反应。一是在风险不明显或外力不充分（比如：产品销量出现明显下降、竞争环境出现重大变化）条件下，品牌对于核心产品维护缺乏必要的热情和投入。二是新产品开发的价值和效果被明显高估，并在客观上替代了核心产品维护，资源投入集中于不明朗的“未来时”而失之可预见的“现在时”。三是新产品普遍性的“双低”表现（低成功率、低成长性），不仅极大地稀释掉品牌的价值存量，也极易动摇消费者的信心和认同度，进而影响到核心产品的持续成长。所以，在探讨核心产品维护之前，必须要认同并确立一个基本的前提，不要对新产品抱有一飞冲天的过高预期，这不仅会影响到我们对于市场和品牌的实际判断，更会因为期望过高而造成新产品培育的动作变形。

 

　　我们认为，对于核心产品维护的思考与探讨应当需要建立在“三点共识”基础之上——首先是，核心产品维护也是生产力，衡量和判断核心产品维护的价值与重要性，可以参考老客户的维护成本远低于新客户开发这一认知，核心产品维护不仅成本低于新产品开发，实际的市场效果也远大于开发新产品。其次是，开发新产品≠维护老产品，很多品牌把新产品开发等同于核心产品维护，核心产品维护被简化和异化为了新产品开发，而新产品开发又往往陷入到“一开发就死、死了再开发”的恶性循环当中，核心产品维护的境遇怎一句凄凉可表。再次是，核心产品维护更需要智慧与意志，某些观点把核心产品维护视为不具技术含量的简单工作，对于“前任”技术团队的作品也有主观上不愿改的惰性，但核心产品维护的难度并不亚于新产品开发，更需要不同层面、不同维度的多管齐下。同时，对于核心产品维护的效果与作用也不应抱有立竿见影或是翻天覆地的过高判断，这将是一个伴随品牌发展的漫长过程。

 

　　实际上，核心产品的维护正是为了有效且更好地解决“三大问题”——即：产品品牌化与品牌产品化、市场规模化与价值稀释化与风格经典化与形象陈旧化。这三个问题可以进一步表述为：在核心产品确立了品牌的风格、形象和价值之后，如何在品牌的日常管理中去避免和摆脱产品化的风险，消除消费者对于品牌评价时“品牌=产品”的固化认知？在核心产品销量规模不断扩张带来更广的消费者群体和更好的消费便利性之后，如何调和规模化与低端化之间的矛盾，强化消费者对于品牌价值的认同度？在核心产品成熟度不断提高并被消费者认同和熟知之后，如何实现产品乃至品牌的经典化升级，防止和延缓消费者审美疲劳。就核心产品的比重和影响而言，其市场表现将决定重点品牌的最终命运，而核心产品成熟化的现状决定了谁能更好更快地解决前述三大问题，谁就有可能把风险转为机会，从而笑到最后。

 

　　为此，我们对处在“532”、“461”冲刺期的重点品牌，就核心产品的维护提出“四点建议”——即：精准的思想，细腻的手法，持续的改良和温暖的沟通，并以此为基础，建立起一套系统且行之有效的核心产品维护的方法和体系。

 

　　精准的思想。正如我们所一再强调的那样，良好的成长性其实具有很大的欺骗性，会让我们忽略品牌那些藏在暗处的微妙变化，而这往往又蕴含着莫大的品牌风险。比如：除了类似于软中华这样处于金字塔尖的高端产品之外，核心产品在不断成熟化的过程中，其消费者构成一直在发生着常态性的调整变化。面对消费快速升级的现实，很难有消费者具备真正的忠诚度，这是我们所必须正视也无法改变的事实。所以，全面深入地对消费者加以关注并掌握到其心理和取向的变化，是核心产品维护的基础和前提，需要真正建立起系统完整的消费者资料库，强化对消费者的数据收集与信息反馈。这需要我们在战略上重视维护核心产品，把核心产品维护置于品牌战略的重要组成，同时不能靠拍脑袋办事，也不要凭经验决策，要把核心产品的维护建立在精确的数据支撑之上。不要把消费者数据库作为摆设，其价值不在于数据的呈现，而在乎数据的分析与应用，当我们清楚消费者的需求与变化，也就找到了核心产品维护的钥匙。

 

　　细腻的手法。对于核心产品的维护，我们时常会陷入到一种投鼠忌器的两难当中——大动要伤经动骨，风险太大；小动则效果不明，不如不动。这是个真难题，还是个假借口？至少在我们看来，动是必须的，而怎么动则是智慧与技术的双重考验。首先，对品牌的传统必须要心存敬畏，尊重传统就是尊重消费者，坚持和强化核心产品的主体风格不是循规蹈矩，唯有此才有经典的诞生与传承。其次，维护的方法和技术要更加的细腻与柔和，动作上不能大开大阖，风格上不能动辄颠覆性的改变，在维护的初期可以考虑从产品外装、设计的材质和细节入手，在潜移默化中注入一些新鲜气息，避免造成对形象、风格碎片化的冲击和伤害。再次，新产品开发、新品类构建、新技术创新与核心产品之间需要保持一种有限关联的距离，可以考虑到系列化的路径和方法，品牌对新产品开发的背书要形成正效果，有效降低新产品的不确定性对核心产品的潜在影响。一言以蔽之，细微之处见功力，精细程度定成败。

 

　　持续的改良。毫无疑问，核心产品都有其出众之处，也是立身之本、生存之基，但世界上没有任何一个产品是完美的，对核心产品的维护本质上就是一个不断改进、持续改良的过程。第一，要把握好消费者对于产品的意见和不满，消费者数据库的建立和完善不应停留于基本的信息和内容层面，关键是消费者需求和意见的收集、加工、应用，能够把数据转变为决策行为。第二，要捕捉到消费者的潜在需求和预期，潜在需求并不专属于新产品开发，其实消费者对成熟产品同样有新的需求和预期，适当的推陈出新同样可以带给消费者不同的感受和体验。第三，要创造出核心产品的新鲜感和惊艳感，可口可乐推出纪念版瓶身设计，一些小小的细节创新就会让消费者喜出望外，这会帮助成熟产品找回自信和活力。当我们惊叹和沉醉于LV、ZG、GUCCI的经典传承时，请不要忽略它们持之以恒的改良与维新，在材质、工艺和细节等方面，LV们继承了前辈们的荣光，也呈现出属于这个时代的新鲜和气息。

 

　　温暖的沟通。最近《舌尖上的中国》在国内很受欢迎，“舌尖体”和“舌尖”话题广为流行，尽管成功的经验可以从纪录片的专业角度总结提炼，但不容忽视的是《舌尖上的中国》用一种看似朴实和随和的方式在用心地讲故事，唤醒了大众舌尖上的记忆，那种温暖细腻的叙事方式和沟通技巧才是关键。来看一段对螺蛳粉的描述，“粉煮出来了，满满的一大碗，上面撒满了炸腐竹。拨开酥脆的腐竹片，下层码放着厚厚的一层切得很精细的木耳丝和酸笋丝，衬托它们的则是颗粒饱满的花生。红红的粉汤衬着雪白的米粉，还有玻璃生菜托底。先喝一口汤，尽管没有螺蛳肉，但那种鲜味肯定是螺蛳和猪骨在汤锅里反复亲密接触后的产物。”　其实，核心产品与消费者已经建立起深厚的情感与亲近，这种亲近感不需要那种或直接、或煽情、或做作的技巧性表达，只需要对这种情感的存在适当的提醒，一切尽在不言中。

 

　　角逐“532”、“461”的过程其实是一场大浪淘沙的洗礼——品牌大了，责任更大，风险也更大。核心产品不仅意味着品牌的根基，也代表着品牌的生命力，任何一个忽视核心产品维护的品牌终都不能长久，反之，品牌的竞争力与未来也体现在了核心产品的维护当中。