老潘经常喜欢跟我有事没事的聊上那么一会，虽然时间很短但总是互有收获，以至养成了每隔一段时间不是我去找老潘说会话就是老潘到我座位上来聊聊天的习惯，上个星期老潘来找我说他们部门的同事在工作、项目推动方面与我们部门同事比起来有一定的差距，希望我能跟他们部门做一次分享，说说怎么进行项目推动和跨部门沟通、协作等。后来又跟我说了一两次，盛情难却，于是就有了这周三一次形式很随意的交流。
交流在上午11点开始持续了一个半小时，在一个小会议中，六个人（加上我）一块白板和一枝笔。
交流从一阵短暂的头脑风暴开始：大家说说看工作中都存在哪些困惑？
七嘴八舌的得到一些问题：
1、项目怎么把控，计划、时间、人，计划总是控不住
2、计划的颗粒度多细才合适？
3、如何进行跨部门沟通、协作？
4、并行的事情太多，经常会漏掉一些重要的事情
5、无法专注起来，工作效率低
6、执行与计划两张皮
7、如何做汇报？如何与高层沟通？
……
还有一些其他的问题，没记住。
在把这些问题写在白板上之后，接下来我就这些问题与大家进行了一些沟通，这次沟通主要是以我问大家答，一步一步引导的形式进行。
从大家提出的问题来看，主要是三方面的问题：
一、如何进行项目管理
二、个人工作安排
三、沟通、协作与汇报
交流过程中我没有将这些问题如此清晰的进行归类，而是穿插的进行了讨论
粗略的过了一上面的问题，在与大家达成一致认识之后，认为问题2、4、6、7比较有共性也是大家困惑最大的地方，于是就从这几个问题开始着手分析。
回想了一下过程，我今天想分享一下关于项目管理以及个人工作安排方面的内容，因为我觉得这两个方面是大家在工作过程普遍存在的问题。从问题2：计划的颗粒度要多细才合适？开始。
如何制定切实可行项目计划？
我没有一开始就讲应该到什么样的颗粒度，而是从公司——部门——个人的工作分解模型讲起。
公司战略-》部门战略-》行动方案-》小组目标-》项目（项目计划）-》个人（工作计划）-》工作项
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公司会在每年的年初定下全年整个公司的战略，由公司战略分解得到部门战略；
-
部门战略会被进一步细化成N个行动方案；
-
而每个行动方案又是由部门内各个小组来负责完成；
-
每个行动方案可能是由N个项目组成的，而每个项目可能由小组中的某个人来负责；
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这些项目的都一定会有项目计划，同时最终会被转化为小组成员的绩效目标；
-
根据这些项目及绩效目标就有了每个季度的工作重点以及每个月的重点工作，为了按时完成这些重点工作，就会被要求制定个人的工作计划（这里包含了项目计划）；
-
工作计划又是由N个关系紧密的工作项组成。
很多同事经常是在初步了解了工作内容及目标之后就匆匆地给出一份项目计划，并比较刻板的按照着项目计划进行推动，可是越执行越发现计划无法达成，原因是什么呢？这是因为这样的计划是份伪计划。
下面我们来说说如何制定一份切实可行的计划，要制定出一份看起来合理，执行起来顺手的计划需要经历以及几个步骤：
一、深入分析，找价值点
二、制定策略，规划路线
三、分解项目，敲定范围
四、折工作项，列风险点
五、明确成员，生成计划
一、深入分析，找价值点
在年初的战略会议上会大致确定我们要做哪些项目。在这些项目正式立项启动之前，我们有一件事情是我们必须要做的：找到这个项目的价值点并明示出来！
一个项目或一件事情如果没有价值，那为什么要做？
公司（部门）年初在确定要上某个项目的时候可能只是大概的感觉这个项目是有价值，可是这个项目真正做下去对公司，对部门，对其他专业线，对个人会有什么价值呢？这个必须要在项目开始之前就要想清楚，为什么呢？因为只有明确这些价值点，才能确定项目的干系人，受益方，影响方；才能大致的确定项目的成功标识（验收标准），同时圈定项目的整体范围。
要搞清楚一个项目的价值，首先要去分析这个项目所涉及的部门、人员（干系人），一旦这个项目完成会给这些部门及个人带来什么样的改变（收益），在价值分析这个层面一定要与相关的人员进行深入的沟通（包括高层、中层以及普遍员工），了解各方的期望，支持的意愿以及可用的资源等。
将各个层次相关的价值点都记录下来并进行一次梳理，给这些价值点排个优先级（涉众人员的范围及数量，价值的大小，实现的难易程度，条件成熟度等）拿着这个表与部门领导或管理层深入讨论一下，圈出性价比高的点来，这样就基本明确了项目的整体范围及成功标识了。
二、制定策略，规划路线
在明确了项目价值点（整体的目标及范围）之后，现在别急着编计划，这时需要跟部门领导一同讨论确定整个项目的实现策略并确定实现路线。
什么是实现策略？
实现策略就是项目实施大的方向性的问题，比如公司外网要升级，是我们自己做还是找外部公司做？是品牌部独立负责完成还是由品牌部与IT共同配合完成？等。
什么是实现路线？
要最终实现项目的价值，可能需要一个比较漫长的过程，某些价值点的达成需要其他一些更基础的价值点实现之后才能实现，这就需要制定一条价值点逐步实现的路线图，一步一步的达到，最终实现最顶端的价值点。
这个过程部门经理甚至公司高层都需要重点参与，因为策略及路线的正确与否将直接决定项目周期的长短，资源的投入甚至会影响到项目的成败。所以这个工作马虎不得，可是很多同事在工作过程中却往往会忽略这一点。
确定项目策略以及路线最好的方式是思维导图+PPT，用思维导图进行分析梳理，通过PPT进行演示沟通。
在与领导层确定了项目策略以及实现路线之后，会得到几个大的时间节点及项目目标，这时还出不了详细的计划，为什么呢？因为可能项目实现的路线时间跨度太长，时间太长的项目难以把控，需要将这个项目分解成一个一个的小项目，分步执行；所以接下来就是要根据实际情况（资源、时间、环境等）对项目进行分解，明确分解项目的项目范围。
三、分解项目，敲定范围
与相关部门以及部门领导一同明确项目能够调动的资源、条件以及时间要求等，敲定分解项目的范围。这些范围包括：业务、流程、数据、报表、权限等，并进一步明确每一个分解项目的项目目标，参与部门与人员，验收标准等。
四、折工作项，列风险点
在明确了分解项目的范围，资源条件以及验收标准之后可以出计划了吧？别急，我们如果把下面这一步做好了，最终得到的计划就会更好，这个工作就是完全地分解工作项。
用思维导图对项目中包含的工作进行分解，由粗到细。
比如说网站升级项目，首先就可以切成三块
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网站规划（品牌部）
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网站建设（外部供应商+IT部）
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网站搬迁（IT部）
每一块又可以继续向下分，直到什么程度呢？直到每个节点都有以下几个属性：
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工作项内容
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执行部门
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执行人（主责、参与）
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完成时间
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完成标识
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前提条件
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存在风险
在进行细化的时候可能会出现，细化不下去的情况，比如说网站建设这一块，因为对技术以及网站实际建设过程的不了解，以至细化不了。这时就需要与相关的部门（IT）进行沟通。通过沟通于是了解到网站的建设还可以细分为：
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供应商收集
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供应商沟通
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方案提交
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供应商评估
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供应商确定
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首页实现
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二三级页面实现
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上线测试
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……
在完成细分之后，要与每个工作项主责人沟通是否存在风险（技术、资源、工作冲突、时间等）并这些风险记录下来。
五、明确成员，生成计划
工作项分解完成之后，每一项都应有明确的主责人，如果涉及到其他部门的成员，需要提前与其及其部门领导进行沟通，明确其能在要求的时间内参与到项目中来同时对项目的内容及完成时间，完成标准等达成共识。
在做完以上工作之后，你会得到一张思维导图，图上有项目所有的工作项，可能在图上还会有一些打问号的地方，这些问题可以通过与领导的沟通确定一些，确实有一些确定不了的，就要将其明示出来放在启动会的PPT内，在项目启动时最终明确。
根据这张思维导图你就能得到一份时间计划比较准确，切实可行的项目计划了。
回顾一下制定计划的五个步骤：
一、深入分析，找价值点
二、制定策略，规划路线
三、分解项目，敲定范围
四、折工作项，列风险点
五、明确成员，生成计划
重要说明：
项目启动会上对所有的疑问点都明确了之后，项目计划就生效了，很多人都是直接将完整的项目发给项目所有相关人员，起到一个知会的作用，可是这样做的结果往往是：没有几个人会去仔细的看计划，将与自己相关的工作项列到工作计划中去。甚至有的人连这个计划看都不看一眼。
为了避免这种事情发生，项目经理还要做一个比较重要的工作：
列工作清单
将整个项目计划按不同的部门，不同的成员进行分解:
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将同一个部门需要负责完成或是协助完成的工作项单独列出来，发给相关的部门领导及参与人员。
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将同一个人需求完成的工作项也单列出来，以邮件的方式发给他，明确的告诉该成员，一共有多少件事情与之相关，什么时候要完成什么工作，哪些是主要的，哪些是辅助的等。特别是对于高层领导更是如此，因为高层的时间都很紧，这时你需要明确的告诉高层，你希望他什么日期，什么地点以何种方式参与项目工作项，预计会耗时多长。
做为项目经理不是仅仅只站在项目的角度来列计划，之后将计划丢给项目成员，由项目成员自行去安排，而是要帮项目成员把工作都分解安排好，好让项目成员能清楚的知道整个项目需要我做什么？什么时候做？有什么要求？这样才能更好的安排各自的工作计划，不至于出现一个重要的时间节点到了，项目经理去问工作项的责任人时，他却一脸茫然。
说了问题2之后，我们来说说问题六，因为这两个问题都是与项目相关的，一个是计划，一个是执行。有了项目计划之后要如何才能如期完成项目呢？这就需要给自己制定一份明晰的工作列表。
如何制定个人的工作列表？
前面项目经理已经将各个成员的工作清单列出来了，当然其中有一份是自己的。拿着这份工作清单如何保证每项目工作都能漂亮的完成呢？
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有的同学会把这份清单打印出来贴在桌边，随时可以看
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有的同学会把这份清单导入到OUTLOOK的任务管理中，通过任务提醒
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有的同学可以将清单列到手机里，可以通过手机的闹钟功能随时提醒自己
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当然也可以其腾到随身携带的本子里，随时可以翻看
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……
有很多的方式、方法都可以做到任务提醒功能。
在项目计划制定过程中以及制定之后，做为项目经理要做的一件重要的事情就是对每一个工作项进行推演。
所谓推演
就是在自己的脑海里将事情做一遍。看看每个细节是否都是清楚的，有没有之前没有考虑到的地方。
如果在推演过程中发现有推演不下去或很模糊的情况时，说明这个地方有风险，需要去跟相关的人员进行沟通与确认，如果还是理不清楚，就要把这个点记下来，待条件成熟之后再进一步推演明晰。
比如说：外网升级要进行高层评审这个工作项应该如何推演？
闭着眼睛想，要想达到高层评审一次性通过，需要做好哪些工作？
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要准备好会议室
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与会人员有多少?哪个会议室合适？
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那个时候会议室是否紧张？
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会议室的设备是否正常？
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是否需要打印资料？
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需要准备水
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需要激光笔
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……
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高层要有时间
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高层什么时候有时间？
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最好不要是月底或季度末
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我要提前多久约？怎么约？当面？电话？邮件？
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如何确定高层已经将会议加入了他的工作日程
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……
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评审会应该如何开？
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如何讨论？
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谁来记录？
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想借评审会明确哪些问题？达到什么目的？
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……
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……
类似如此的对每一个工作项进行推演，直至每个细节都了然于胸，推演过程中发现有些事情是要提前安排，或提前做的，就将这些事情记录到工作任务中，通过任务的提醒功能会告诉你什么时候应该去做什么事情。
把所有要做的任务及事情都记录下来之后，就把大脑清空了，大脑一清空就没有了负担，每天只要依据TO DO LIST上的任务一件一件的来做，就不会出现很多事情并行，不能专注的情况了，这里的作法可以参考GTD时间管理法。
GTD时间管理法在网上及公司EKP上有很多内容，大家可以翻来参考一下。
今天分享的这些内容可能在很多人看来都是最基本的工作方式还用说吗？可往往越是基础的越容易被忽视，希望能对那些工作中存在困惑或迷茫的同学带来帮助。
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