正确的战略、合理的战术

企业如何制定发展战略，是决定企业未来经营发展的目标和方针，它将长期成为企业发展的方向和总计划。

中国企业相对而言，规模、资金、实力、品牌和许多企业构成要素都显得薄弱；市场竞争能力、市场占有率和抗风险能力都比较差。而市场却始终是按“优胜劣汰”法则在自然运行，市场竞争是残酷、无情，然而也是公正的。所以，如何根据企业自己的特点，正确定位，扬长避短；如何在激烈的市场竞争中保存自身企业的一席之地，就显得极其重要。这就要求企业有一个长远发展的全局性谋划——战略。而战略实施的成功与否又与执行力有关，执行力在某种意义上讲就是把战略转变为行动的能力，也就是人们常说的战术。

正如具备对抗性的棋类运动，例如围棋、象棋、军棋等，都需要比较全面的谋划。善于走棋的高手，还会按照双方的形式和己方特点，用科学方法和规律，予以分析、判断和推理，然后确定自己的战术，并在“开局、中局、残局阶段实施。企业如同棋手下棋，也希望立于不败之地。

有战略没有战术，战略就是一纸空文；有战术没有战略，结果只能是“无头的苍蝇——东边撞墙，西边撞壁”。企业的最终取胜靠的就是正确的战略和合理的战术。

军事理论同样体现作战前的“规划和谋略”和战术运用：孙子兵法《谋攻第三》“不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已”的精辟论述，演绎出历史上的诸多典范战例。就连围棋也有避免厮杀，在开局、中盘阶段“围成大空”，在战略和战术上达到高度均衡的成功谋略。

有些公司认为，制定战略的方法就是集中公司中三到四名最好的人员，将他们锁在房子里讨论，直到得出问题的答案为止。另一些公司则偏爱于将其全部德高望重的管理人员集中于气候宜人的度假村，以讨论未来的计划。这两种方法都尽可能地避开日常的战术选择，试图得到长期的战略思考。显然，这两种方法都不能促使战略和战术的均衡，企业的发展也会因此而走弯路。

我探究很多的中国企业的发展之路，总结出以下几点实现战略和战术均衡策略。

一、战略指导战术

　　一位善战的将领应该能够忽视战术上的困难，以便加快战略目标的实现。有时，企业花费大量的财力去克服可能阻碍总体战略实施的困难也是必要的，例如，有时为了实现有助于总体战略成功的战术目标，不得不在短期内亏本经营。反之亦然，如果战术目标与战略相矛盾，你也许不得不缩减甚至放弃眼前的利益。对一些急功近利的领导者来说是很难忍痛割爱的。

克劳塞维茨一贯强调战略的整体性。他能很快就放弃某一局部利益，去夺取某一战略要地或对一个无防御的地区的占领。他又提到：“正如商人不能将一笔生意的所得拿出保存起来一样，战争中的单项优势也不能和总目标相脱离。”

目前，中国企业出现了大量的分权式管理，其最大原因是由于公司的战术缺乏战略指导。像产品大量扩张一样，分权式管理在短期内会产生一定的效果，但从长期看，公司注定要遭殃。国际电报电话公司就是一个恰当的例子，它最近为长期的分权式管理付出了代价。

在制定战略过程中，有些企业领导者忽视对战术问题的研究，因此一旦进入市场，他们变得对战术问题敏感了。如果一个战略从战术的观点来看是可行的，那么战争一开始，战略就应当指导着战术。

二、制订战略要先考虑战术

正如结构要服从于功能一样，战略要服从于战术。也就是说，战术上取得成功是战略的惟一的最终目标。如果已定的战略无益于战术结果，那么，这样的战略就是错误的，而不管它有多么完美的形象与体现。战略的制定不是从上到下，而应该是自下而上的。

一个完善的战略的目的在于推动战术的运用，而没用其它别的意图。事实上，战略没有严格的好坏之分，它本身没有天生的优点。它们不像一部小说的情节或一部电影的轮廓，只等着有人给填上正确的词语和音乐。企业应该从它与消费者和竞争者的联系方面来确定它们的效果，在战术的基础上制定战略规划。

三、战略容忍平庸的战术

　　战略来源于对战术的充分理解，奇怪的是战略并不依赖于最好战术，良好的战略的精髓在于不依靠完美的战术也能够在商战中取胜。和军事战一样，命运有时与人作对。克劳塞维茨说，“局势越是无法挽回，越易遭受严重的打击”。依靠完善的战术来取胜的将领常常很快会抱怨武器失灵。IBM公司不需要突出的广告也能赢得微机战，因为，在这种产品投放市场前，作为第一家生产家用计算机公司的战略就保证了IBM公司的成功，这种战略使公司的战术顺利实施；而对战术的充分理解则决定了IBM公司采取这种战略。

不可否认的是，如果战略是有用的，一般的战术也可以取胜，如果需要完美的战术才能取胜，那么这个战略就不是可靠的。

四、战略与战术合一

　　成功的大公司常常由于错误地理解“有志者，事竟成”的格言而陷入困境，他们经常先决定公司要达到的目的，然后分派力量制定战略以实现他们的目标。没有一个大公司有实力这样做，总有些目标是他们所无力达到的。不论一个公司采取或准备采取什么战术，它都不能与它所体现的战略相分离，战术就是战略的体现。但是，许多企业领导认为战略与行动是可以分离的，例如，苹果公司曾声称，它打算入驻世界IT行业前三强。当时苹果公司的人不能停下来自问：“我们的战略是什么？” 入驻世界IT行业前三强是苹果公司的战略，入侵是否成功除了考虑微软、IBM等公司的实力外，将主要取决于这项战略所产生的战术能否适用于苹果公司。当然，苹果公司可以利用营销战的基本原则来增加它取胜的机会，但这些因素的作用是有限度的，更基本的战略问题是：一个拥有像苹果公司这样财产的小公司能够在IT行业里与强大的微软、IBM、戴尔等公司较量吗？

　　行动体现战略，战略体现战术，如果你想在某一点上将它割裂，你将自食其果。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定，下一步就是战略指导战术；战略与战术之间的障碍会危害整个过程。

　　以大多数营销战的广告为例：公司通常雇佣某些代理商处理广告活动中的战术问题，但公司一般在代理商着手工作之前就制定了营销战略；换句话来说，即公司决定做什么，代理商决定如何做。这听起来如此简单和合乎逻辑，以致指出这种安排的致命缺陷似乎是不合适的。战略与战术之间人为的障碍使代理商的战术问题上的专业技能难以成为公司制定战略时的一个积极因素。

　　精明的企业战略家生活在战术与实力的世界中，他们决不会因其自我意识而妨碍了战略的制订，也决不贪图不可能的事情，更不可能发动超出合理目标范围的进攻。他们把精力集中于思量战略和战术的均衡，利用现有战术制订能够实现的战略，而不是集中于宏伟的规划或空洞的幻想上。