国际化与本土化的融合

国际化战略是指企业面对激烈变化的国际经济环境，依据企业自身实际，所作出的有关长期生存和不断发展的谋划。国际化仅仅是整个企业战略布局中的一个环节，对于一个企业来说，均衡增长是永远的需求。

时下，国际化被炒得沸沸扬扬，每个人对“国际化”这三个字有不同的理解；那些有权决定如何“国际化”的人更有各自不同的计划和安排。但无论怎么样都不可能脱离“国际化”和“本土化”之间的矛盾和纷争，两者之间的均衡成了许多优秀企业家的共识。

曾几何时，“国际化”被理解为“用外语交流”，“做外贸”，“到国外开公司”。但没想到的是自己的家门口已经“国际化”了——比比皆是的国际产品、国际友人以及国际关系已经成了我们生活的一部分，各种各样的思想和观念充斥着所有能够接触到的地方，我们的思想似乎也“国际化”了。那么，“本土化”去哪里了呢？事实上，如果真要去找这个“本土化”也是很容易的：几乎所有产品、人和关系都有“本土化”的影子，很多基本潜规则还是按照“本土化”的方式在那里基本运作；所服务的客户大多还是“本土化”的，很多对“本土”的认识还是相当有用的； “本土”文化对人、对事的影响还是相当巨大的，即使是思想观念也不可能是纯粹的“舶来品”。

对于一个企业来说，国际化的根本目的就是扩大企业规模，而规模的扩大必然是建立在竞争基础之上的。很多国内竞争饱和后企业，为了寻找新空间，到国外打拼一下，他们用这种手段为自己找到了新的发展基点。TCL、中兴和华为就是在这种形势下走出国门的。另外，中国企业与跨国公司的竞争，一直在本土市场与跨国公司竞争，也存在很多的被动，一些企业只能在强大的对手面前委曲求全，成长的道路非常曲折。当然，创造一个国际化的品牌和到海外学习也是很多企业走出去的初衷。海尔张瑞敏在回答为什么到美国设厂的问题时说，只有在美国扎根下来竞争才能知道一个成熟的市场、非常挑剔的客户到底对企业会提出什么样的要求，这或许也是海尔走向国际后的重要收获之一。

在众多的国际化中国企业中，海尔可以说是中国国际化企业的样本。张瑞敏早年就说，国际化的发展是海尔发展的趋势，但最关键的是在国际市场把牌子做好，我们不一定有自己的工厂，但却要拥有全世界的市场。有了国际化的市场，就有了国际化海尔的基础。在产业链上，海尔注重质量、财务、营销等各项工作，使生产和销售都达到了国际标准。在实力达到一定程度时，海尔多元化业务的拓展更促进了海尔的发展。如今，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。

近年来，中国企业国际化形势喜人，联想收购IBM全球个人电脑，华为获得欧洲WCDMA大单，TCL收购汤姆逊，华晨把轿车卖到了德国市场……这一切好像告诉全世界，中国企业已经拥有一批国际化的商业领袖，柳传志、任正菲、李东生、祁玉民以及张瑞敏……在人们一片赞美声中，我们仿佛忘记不久前我们曾经对中国企业国际化中企业家能力的一系列疑问。其实本土化与国际化的融合依然是中国许多企业家对未来的重要挑战。

那么说国际化和本土化之间的矛盾和纷争又到底是什么呢？我想这里大概有这么几种情况：

其一是国际化和本土化的相互错位。比如有的企业就站在高高的国际化位置上，放着本土化的“羊”。这些“羊”有的适应不了新的环境，紧张得不得了，假使身边窜出一窝兔子也会误以为是狼群；有的又像进了皇家的御花园，享受着衣食无忧的好日子，毫无危机感。再比如有的企业将自己所谓国际化的团队开到了一个地方，就到处套用这种国际化模式，什么事都“亲力亲为”。在“国际化”的大旗下，闹得人才紧缺，纷纷找外援。可找了大半天都没有找到那么合适的人，还时不时地将这个人换一下，那个人又换一下，像个走马灯一样，根本没有一个稳定的“本土化”发展策略和计划。

其二是国际化和本土化的相互替代。比如有的企业为了迎接所谓的国际挑战，就以要国际化为由将本土化的东西狠狠地替代了一把。结果呢，很多时候是“赔了夫人又折兵”，闹得很不好收拾。再比如有的企业为了加强所谓的“企业执行能力”，就将“本土化”的东西变成“国际化”的套子，到处替代。结果呢，损兵折将不说，还闹得国际舆论哗然，鸡飞狗跳，很不得让人安身。

其三，分不清是“国际化”还是“本土化”。这样的企业总是在不断变化，美其名曰：“适应变化”。但是内部惯性让整个企业运作有点混乱。今天说找这个，明天说找那个，纯看个人悟性和掌握。站不对队，弄不好就是饭碗不保。更有甚的会发展出一些小头头，官僚化日甚。

在联想收购IBM个人电脑的兴奋中，柳传志理性地看到联想国际化道路上的风险，就是如何让美国人接受联想品牌，如何让IBM员工与联想员工可以分享联想“家”的亲情文化，如何将联想国际化战略执行下去，这正如他本人所说的一样：“风险在于就是未来的市场承认不承认我们，人家买IBM的东西，将来是要买你们公司的东西人家承认吗？员工呢，那些员工本来是为IBM工作感到自豪的，现在到了这个公司他们还愿意效劳吗？第三就是业务上能对接吗，能磨合吗，文化能磨合吗？深层次和浅层次的风险都存在。”

　  众多中国商业领袖与柳传志所面临的问题是一样的。在本土企业家积极国际化路途上，战略的国际化让他们面临各种的挑战，协调本土化和国际化之间的均衡成为他们首先要解决的课题。他们在中国企业鱼与熊掌兼得的平衡之道上一路摸索，也颇有经验可谈。

其一，用管理兔子的方法求生存，用管理骆驼的方法求发展

兔子的灵活与生存的哲理很具普遍性，但任何事物都不是绝对的。如果骆驼要跑起来，相信兔子也未必是赢家！所以一味强调灵活，为生存而生存的策略必竟是短期之计。为了今天能生存而放弃明天机会，相信未必是中国企业家真正所需要的。但没有今天的生存就肯定不会有明天的机会，这是现实的存在。

　　而骆驼再怎么会蓄积能量，但始终有一天它的干粮储备也会用光。所以如何适合环境采取灵活的措施也是骆驼必然要考虑的因素之一。

　　骆驼学习兔子的例子很多，如跨国电巨头伊莱克斯就提出“把洋品牌做土”、“向海尔学习”的口号。本土化已经成为跨国公司重点强调的一项投资策略，也是中国这个未来全球最大市场的召唤。

　　兔子不能永远只是求生存，而骆驼也不会长期靠储备。因此今天的中国企业要长期生存下来就要靠兔子的灵活，发展就要以骆驼为榜样。

其二，跨越文化差异的巨大鸿沟

在联想刚刚宣布收购IBM的全球PC业务后，美国《商业周刊》的评论文章写道：中国的许多企业仍然面临许多内部问题，企业的成功往往来源于某个具有领导才能的个人，而整个公司的管理仍然十分粗放，IBM的员工十分担心他们是否会被新的公司所认可并得到公正的待遇。中国媒体及分析家们也从战略的角度对此次并购进行了大量的报道及分析。这些分析似乎都暗示着一个假设：如果企业实施国际化在文化战略上选择最佳的方案，那么它国际化就是成功的。

国家或地区之间文化存在的差异必然会引发国际化企业的文化冲突，这会给企业的国际化带来多方负面的影响：首先，文化的冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，大大降低员工的忠诚度。其次，文化的冲突会使双方合作时产生不信任感及对前途的不确定性，致使其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。在双方进行合作时，在帮助解决问题、信息提供及共同工作方面员工的合作程度也会大大降低。

TCL在收购汤姆逊后，尽管汤姆逊旗下的RCA还处于经营亏损的状态，但其员工仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。由于他们普遍对中国企业文化的认同度低，同时由于汤姆逊具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，所以，并购一开始，他们拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计的成本更具竞争力的产品的建议。在这种情况下，如果中国TCL将自身的文化强加给这些员工，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。后来TCL采用了很灵活的认同对方的文化战略，巧妙地应对了这种尴尬的局面。

在国际化的进程中要将文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，成功的企业通常能够在文化整合和企业对一定自主权的需要方面找到平衡，而错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。

企业国际化是一个战场，而不是一个铺满了玫瑰的温床。从某种意义上说，文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，比技术或业务上的整合更难，往往会面临一系列的问题，如管理方式的差异、薪酬体系的差异、员工对组织变革的反对及员工对并购另一方文化及行为的不适应等等。企业如果不能在尽量短的时间内，成功地解决这些问题会导致效率的下降，人员的流失，乃至整个并购失败。　　

    其三，当地人做当地事

    对于一个进行跨国发展的企业来说，本地市场需要什么样的人，选择什么样的人才是要根据当时当地的实际情况来决定的。作为当地市场的消费者来说，出于加强信任和交流方便的考虑，他们更愿意与当地人打交道。所以，在进行开拓国际市场时，企业必须注意这种人才与市场背景的一致性，贯彻“选当地人做当地事”的招聘原则，使企业的经营策略融入到当地的背景中去，入乡随俗，消除障碍和壁垒。

    总部位于印度班加罗尔的Wipro公司曾一度在争取德国公司的晶片和软件设计外包业务中感到困难重重，直到聘请了沃特·奥特穆勒，才解决这个问题。这位德国工程师从外表、谈吐到思维方式都跟Wipro未来的德国客户有相同的习惯，这使他比他的印度管理者更容易让德国人消除恐惧。有当地人作为中间人有助于让客户对外国公司建立信任。而且，奥特缪勒有20年的业内资历，他为Wipro赢得客户大有帮助。当初，Wipro公司找到奥特缪勒时，其技术设计业务还只有两家客户，今天已增至十几家，这主要是得益于公司在德国设立的一个配备当地工程师的开发中心。

     当然，本土化和国际化均衡的策略还远不只这些，企业要想实现自身的战略目标，还必须把这种均衡理念细化到日常工作之中，以便更大程度地促进企业的发展。