第二节  领导风格与技能 9 3 6  0 3

▲ 内容详解：
X1领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中，已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯?麦克格雷格的经典的X理论和Y理论，X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。（2006年案例）
交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。
领导的两个主要功能：关心人与工作管理。
X2领导风格既可能是正性的也可能是负性的。
一、早期关于领导研究
（一） 勒温的民主与专制模式  Y1
Y1.1最初研究儿童攻击性行为模式，每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主、放任型。（2004年单选）
Y1.2研究发现，从属于独裁型领导者的儿童的行为【当初的研究而设定为儿童】倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时，表现为缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。放任性领导则产生最多的攻击性表现。民主化团体处在放任型和独裁型之间。
（二） 斯道格迪尔的研究。Y2
Y2.1它的这一研究还发现，一个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情景相关。该发现表明，领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情景的领导研究理论的诞生。
Y2.2人格和情景都是决定领导的因素。

二、 俄亥俄模式和密西根模式
（一）俄亥俄模式  Y3
Y3.1他们的研究事先并不强调领导行为是否有效，即“好领导”与“坏领导”，而是寻找领导行为的独特方面。通过对问卷答案做因素分析，数据浓缩聚焦到两个维度上：关心国家大事人和工作管理。
Y3.1关心人是领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。
Y3.1工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一事实上的绩效水平，并强调工作的最后期限。
Y3.2许多研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低，或在一个维度上低，在另一个维度上高）更能促使员工有高的绩效和高的工作满意度。
（二）密西根模式  Y4
Y4.1他们通过测验、非结构化访谈等方法，也得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。（包括2006年考题）
Y4.2员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。密西根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取向的领导作风。
Y4.3与俄亥俄模式相比较，密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似，因而这两种模式理论能够互相印证，具有很高的效度。

三、●管理方格理论（2006年案例） Y5
Y5.1在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。
管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格（图2-1），方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。
  
四、●领导者的生命周期理论（2006年案例） Y6 （包括2005年、2006年考题）
Y6.1作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情景领导）理论认为，影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。
Y6.2成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：
（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之，则需要对其工作进行指导。
（2）心理成熟度：指从事工作的动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。
赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格。Y6.3
（1）指导式（高工作—低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。
（2）推销式（高工作—高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。
（3）参与式（低工作—高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。
（4）授权式（低工作—低关系）：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。
Y6.4情景理论与其他权变理论的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。但情景理论并未得到理论界的重视，也缺乏足够的研究证据的支持。近年来，人们已经将注意力从领导风格转移到领导技能上来了。（包括2005年考题）

表1 被领导者的成熟度适应的领导风格（2005年案例）Y6.5
成熟度 建议的风格
1．能力低；意愿低 指导式
2．能力低；意愿高 推销式
3．能力高；意愿低 参与式
4．能力高；意愿高 授权式

五、●领导者的技能  X3
X3.1成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。（包括2006年考题）
X3.2领导者的三种主要技能 
（1）技术技能是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能，就是他们各自的技术技能。
（2）人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。
（3）概念技能是按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力，例如，长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。
X3.3领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。【可以引申到中层、基层人员来进一步理解】
X3.4领导技能的发展主要有两种途径：一种是培养，另一种是辅导。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。（包括2005年考题）

第三节   领导决策  （团体决策（2005年案例）
节名 知识点 重点
 小计 X Y Z K 
第三节  领导决策 6 6 0 0 0 2

▲ 内容详解：
决策；指在不同的选择方案中进行选择的过程。
一、决策过程
（一）●X1西蒙的决策阶段：智力活动、设计活动、选择活动。（包括2004、2007年考题）
（二）X2明茨伯格的决策阶段 
X2.1决策阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段。
X2.2决策过程作为一个动态的过程，在每个阶段都存在许多反馈环路。对于组织而言，这个动态过程既有战略意义又有行为意义。

二、决策模型
（一）X3经济理性模型：决策者是完美的，有能力使组织目标最大化。
（二）X4有限理性模型（西蒙）：决策者以满意为决策终点。
（三）X5社会模型 
根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。虽然绝大多数组织行为学研究者不同意弗洛伊德对人类行为的描述，但是都同意心理对人的决策行为会产生重要影响。例如所罗门?阿什的一致性实验表明，人们会迫于团体压力，做出非理性的选择。（2006年单选）
产生这种现象的原因主要有四个：项目的特点；心理决定因素；社会压力；组织的决定因素。

三、●决策风格  X6
X6.1这些风格可以归纳到两个维度：价值取向与模糊耐受性。价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度。
X6.2四种不同的决策风格：
（1）指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。一般来说，指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格。（包括2008年考题）
（2）分析型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。他们也倾向于使用独裁的领导风格。（包括2008年考题）
（3）概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注。同时他们喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题。（包括2006年考题）
（4）行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。他们倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐。（包括2004、2007年考题）
 

第三章  组织设计与组织文化

▲ 本章考试目的
通过本章的考试，了解应考人员是否掌握了组织设计的概念、主要参数和组织设计形式，并能把握各种组织设计形式优缺点及适用范围；了解应考人员是否掌握了组织设计的概念；是否熟悉组织文化的分类，并能理解组织文化的功能、内容和结构；了解应考人员是否掌握组织变革的概念、分类；并熟悉组织变革的程序；了解应考人员是否理解组织发展的概念和含义；并掌握组织发展的技术。