【知识点】

一．●目标管理
（一）目标管理的含义X1和目标设定的过程Z1
目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。（2005年考题）
目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
（二）目标管理的要素Y1
◇ 目标管理四要素：
目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈
（三）效果评价X2

二．参与管理
（一）●参与管理的概念X3（2008年考题）
参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。
●参与管理原因Y2P18
●参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件Y3：（应用）
①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；
②员工参与的问题必须与其自身利益相关；
③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；
④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；
⑤组织文化必须支持员工参与。（2008年考题）
（二）质量监督小组Z1
质量监督小组是一种常见的参与管理模式。（2008年考题）
（三）参与管理的具体应用K1

三．绩效薪金制
（一）●绩效薪酬制的概念X4
绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
●绩效薪金制的主要优点X5是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。
计件工资Z3；按利分红Z4。
●绩效同期望理论的关系：绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。K2
（二）绩效薪酬制的应用K3
（三）斯肯伦计划K4

【重点】
  除：K1、K3、K4、Z1、Z3、Z4

第二章   领导行为
▲ 本章考试目的
通过本讲的考试，了解应考人员是否理解和掌握与领导有关的一些概念和知识，领导理论的历史沿革、不同时代的领导理论的特色、领导者的领导风格和领导技能，以及作为组织核心的领导者如何决策等问题。

▲ 各节比重
节名 知识点 重点
 小计 X Y Z K 
第一节  领导理论 8 6 2 0 0 3
第二节  领导风格与技能 9 3 6  0 3
第三节  领导决策 6 6 0 0 0 2
合计 23 15 8 0 0 8

第一节 领导理论
节名 知识点 重点
 小计 X Y Z K 
第一节  领导理论 8 6 2 0 0 3

▲ 内容详解：
1.领导的含义  Y1  （包括）（2008年考题）
领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本的特点：①领导具有影响力；②指导和激励的能力；
2. 领导的意义 Y2
领导的影响力主要来源于组织的正式任命。影响力不仅仅是管理者才具有的能力，领导还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。  （包括部分自阅）（2008年考题）

一、特质理论（托马斯等） X1
X1.1研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。
X1.2传统的理论：领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。
X1.3这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在一种特质能够保证领导者的成功。
X1.4吉伯认为，要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。
X1.5斯道笛尔扩大了特质的范围：
应该具有特质：对所完成工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。
X1.6  特质理论缺陷：
（1）忽视了下属的需要；
（2）没有指明各种特质之间的相对重要性；
（3）忽视了情境因素；   
（4）没有区分原因和结果。

二、改变型领导理论  X2
1．X2.1伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和改变型。 
2．X2.2交易型领导强调的是一个人在组织中的与位置相关的权威和合法性。交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。
3．X2.3与交易型领导相反，改变型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，改变型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。
4．X2.4表2-1 交易型和改变型领导者的特征和方法 
交易型领导者
1． 一致性的奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖励，赏识成就。
2． 差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动。
3． 差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干涉。
4． 放任：放弃责任，避免做出决策。
改变型领导者（包括2004、2005年考题）
1． 魅力：提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬和信任。
2． 激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图。
3． 智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题。
4． 个性化关怀：给予个人关注，个性化地对待每名员的培训和建议。
5．X2.5基于自己的研究结果，伯恩斯认为在多数情况下，交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易型领导是一种相对平庸的管理，而改变型领导则导致组织在革新的变化中的超额绩效。
6．X2.6伯恩斯认为通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的改变型领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。

三、魅力型领导理论  X3
X3.1罗伯特豪斯魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导。
X3.2魅力型领导者的追随者表现出对领导者的高度忠诚和信心，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。
X3.2最近研究表明当追求者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。（2006年单选）
X3.3会随情境发生变化。（2006年单选）
X3.3特质包括：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。
X3.4魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄，也有与其相联系的非道德特征。巴斯提出魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一个成份。
X3.4非道德特征包括：提升自己的个人愿景；指责或批评相反的观点；单向沟通等。（2007年考题）（见P26表2-2）

四、●路径—目标理论  X4
X4.1路径——目标理论认为，领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为，领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现时的，也有关于未来的。
X4.2该理论认为的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。
X4.3四种领导行为（2006年案例）
（1) 指导式领导 ：让员工明确对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
（2) 支持型领导：建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。（2006年单选）
（3) 参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。
（4）成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。
X4.4豪斯假定领导者具有变通性，能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。 一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统和工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。
X4.5不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。例如，下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度；而对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导则可能被视为多余的，相信自己能够控制命运的内控型下属对参与式领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。
X4.6对路径——目标理论的研究支持了该理论背后的逻辑，即如果领导者能够补偿员工的个人特征方面或者工作环境方面的不足，就会促进员工的工作绩效和满意度。但是如果工作结构明确、任务清楚，员工有能力和经验处理工作，则不必浪费时间进行指导，否则会被视为是多余的。

五、●权变理论  X5
X5.1费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是人际取向，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于人际取向型的；反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向型的。
X5.2费德勒认为，情景因素可以分为三个维度（2006年多选）：一是领导与下属的关系：主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度；二是工作结构：主要指的是工作程序化、规范化的程度；三是职权：主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响和和权力。（包括2004年考题）
   表2—3  不同领导风格不同情景下的效能  （包括2004年考题）X5.3
情景类型 一 二 三 四 五 六 七 八
情景
维度 上下级关系 好 好 好 好 坏 坏 坏 坏
 工作结构 高 高 低 低 高 高 低 低
 职权 大 小 大 小 大 小 大 小
领导
效能 关系取向 低 高 一般 低
 工作取向 高 低 一般 高

六、●领导——成员交换理论（LMX理论）X6
X6.1领导——成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。①对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。②同样，领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。③同时，有研究报告指出，在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。
X6.2格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段：①区分领导——下属的二元探索；②对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查；③对二元合作关系建构的描述；④在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。
X6.3领导——成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时，作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我形象。领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。

第二节 领导风格与技能
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