最近，看到了不少“市值管理”的文章，也听到有不少“市值管理”的论坛在举行。这反映了全流通后股东们提升股票市值的迫切性。但是，很少有人系统地提到市值的最根本驱动因素是什么，以及如何通过某种机制和方法把驱动市值的因素分解到企业的长期战略和日常的经营过程中去。好像是只要股票价格上去了，不管是否可以持续，就已达到了“市值管理”的目标了，就完成了相关方面的考核了。至于股票价格是如何上去的，是否反映了公司的合理的经营状况，反而不重要了。

 

    股票市值的高低，长期来看应该与公司的内在价值相符。但是，从短期看，股票的价格总是可以偏离公司的长期内在价值，受市场的短期趋势、资金的短期供求和投资者的短期偏好等等影响。片面的为“市值管理”而管理的倾向似乎有点马虎。

 

    首先，如果是“唯市值管理”论，即仅仅以公司市值的增减考核管理者并以此作为报酬或升迁的依据，公司管理层通常的目标便是做高市值而不论手段。勤勉的管理者会通过实实在在的经营来提升公司的业绩和长期价值，从而在股票市值上得以体现。但是，也不乏投机取巧者，投市场所好，引入种种市场追捧的题材，公司的市值可能扶摇直上，这样，公司管理层可能就会花更多地精力去做一些未必符合公司长期利益的事情。为提升股票市值，有些上市公司管理层可能故意迎合市场热点，盲目投资甚至操纵股价，从而以损害公司股东长期价值为代价。

 

    其次，企业的股价不可能在任何的考核阶段永远有良好表现。在某个时点投资者对企业的未来增长前景有完全预期，此时即使企业利润持续增长，其股价也会处于整理阶段，一旦这种情况发生，市值管理和考核就不太科学了。常常可能看到公司的管理层还是在努力地工作，但是公司的市值在相当长的一段时间内不增加了，因为公司的市值透支了太多的未来预期了。

 

    此外，许多周期性行业中的企业业绩和市值受整个行业的周期影响非常大，“市值管理”会勉为其难。比如钢铁业，在行业周期向好时，所有的钢铁企业业绩都很好，市值表现也很好。但是，当钢铁业在走周期下坡路时，即使宝钢这种优秀的钢铁领袖企业中的高管们，也会对其股价的下跌无能为力。那时，拿“市值管理”来考核管理层是否科学？

 

    其实，“市值管理”的概念在国际上并不流行。从金融学常识来讲，“市值”的增加只不过是公司长期为股东创造价值能力的体现。即Market Value Added (MVA) = NPV （EVA），翻译成中文，是公司市值的增加值，就是公司未来持续为股东创造价值的贴现。所以，在国外，更多的是引入“价值管理”（VBM, Value Based Management）的体系，通过对股东价值的管理，达到长期持续的市值的提升。毕竟，市场的增加和变化只不过是表象，是简单观察到的结果，真正需要管理的却是如何在每一年为股东创造价值（EVA）而不是公司的市值。只要公司管理层不断地创造股东价值（EVA），公司的MVA（市场增加值）也会不断地提升，即公司的市值也会不断上升。正是因为如此，在国外并不普及“市值管理”的概念，而是“价值管理”（VBM, Value Based Management）。

 

    美国思腾思特咨询公司便是VBM价值管理咨询在全球的领先者。至今，已有许多著名的公司应用了美国思腾思特咨询公司基于EVA（经济利润）的价值管理体系，包括可口可乐、西门子、索尼等，以期为股东创造更大的价值。价值管理的核心是EVA，其实是经济学家所说的“剩余收入”的一种概念，即公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额，它与会计利润的最大区别在于：会计利润仅仅扣除了债务投资者的投资回报要求（即利息成本），而EVA是在会计利润的基础上再扣除股东所投资的股本所需要的最低资本回报，这才是股东投资这个企业所收到的剩余价值，我们通常又称之为股东价值。

 

    为什么国外的价值管理体系的核心是选择EVA作为考核指标和价值管理的最终依据呢？

 

    首先，正如上面所述，Market Value Added (MVA) = NPV （EVA）。只要公司管理层不断地创造股东价值（EVA），公司的MVA（市场增加值）也会不断地提升，即公司的市值也会不断上升。EVA的不断创造是驱动公司股价长期上升的关键因素。

 

    其次，EVA便于分解和精确衡量，有利于投资规划和实际经营的统一。比如，我们在进行某项投资规划时，常常会用NPV（FCF，即现金流贴现)来确定该项目是否可行，但是，真正去执行该规划的时候，管理层却不能用自有现金流的创造作为考核指标和执行依据。这样，项目的规划和真正实施便产生了脱节。许多并购项目的失败正是因为这样的原因造成的，即项目实施时发现规划时的依据（多数以每年现金流的创造为依据）无从通过实际的方案实施。而用EVA为基础的价值管理体系便可以解决这一问题。在基于EVA的价值管理体系中，可以通过NPV(EVA)的计算为投资规划进行估值，同时，EVA又可以分解到每一年的阶段中去，让管理层对每一年的EVA都有明确的指标。在每一年必须达到的EVA中，又可以通过EVA内部会计体系，清楚地计算出不同部门甚至每个人做的工作最终为股东创造了多少价值。这样，基于EVA的价值管理体系便可以“精确制导”，把影响市值的关键因素，按年度分解，以及在每个年度中又按部门层层分解，从而把市值的影响因素与公司的日常经营管理紧密联系起来了。

 

    最后，在市场充分预期，或是行业周期向下，而使股价和市值短期缺乏上涨动力的前提下，价值管理体系还能有效地考核和激励管理者去继续创造股东价值。因为，只要管理者能继续创造更多的EVA，虽然股价短期不表现，他们仍然可以拿到非常丰厚的基于EVA的现金奖励计划。这就解决了唯市值考核体系中因股价过高而导致激励不足的问题。

 

    所以，我们认为“市值”只是“价值管理”的结果。我们如果要长期提升上市公司市值的话，更需要做的是建立“价值管理”体系。在全流通时代，我们真正需要的是“价值管理”。（交银成长基金经理  周炜炜）