IBM：领导力和价值观是IBM成功转型关键

 

时 间：2008年4月23日

 

地 点：北京盈科中心IBM大厦

 

对话人：IBM大中华地区董事长

 

 

中国电子报社总编辑 刘 东

 

 

IBM转型把精力放在应做的事情上

 

    刘东：再过3年，IBM就将走过100年风雨历程。作为百年商业史上的标杆企业，IBM成功的关键在于不断创新和转型。你在IBM工作了40年，亲身经历并推动了郭士纳时代向软件和服务的转型和现在正进行的彭明盛倡导的向全球整合企业的转型。你如何看待和评价IBM这两次转型？

 

    周伟焜：实际上我经历过所有的改变。早期的IBM的利润占有整个行业75%，那时我们可以雄霸天下。那时IBM认为世界可以不变，或者世界跟着我们来变。IBM经历过两次我们认为不错的时期，1972年美国《时代》杂志把我们的PC放在封面，那个时代在PC领域，没有任何人能阻挡我们，我们唯一担心的是模仿我们的人，那时有一些美国公司用比我们便宜很多的价钱卖同样的东西。这段时间的积累使我们很有自信，但有时也会变得“自大”，不愿意再看世界上真正发生了什么事情。

 

    接下来就到了1990年，那一年是IBM有史以来利润最好的一年。我们财务长在一次讲话中说：“我们的生意很好，开创了新纪录，现金多得不知道怎么用。”因为外国人喜欢喝红葡萄酒，他又作了比喻：“1990年是法国红葡萄酒的最好年份，也是IBM的最好年份。”

 

    但之后就没有那么好的成绩了。从1993年开始，我们把以前赚的钱都亏掉了，基本上是连续亏损。董事会第一次决定，从公司外找一个董事长、首席执行官，这是我们公司第一次从外面请人，此人正是郭士纳。

 

    郭士纳进入IBM后，强调要有办法面对市场，根据市场的改变而改变。那时的改变，我个人认为比较容易，当然过程很艰苦。为什么说容易呢？因为大家有一个共识认为需要改变.就好像海上的炼油塔，如果塔烧了，你只有一条生路,就是跳海。而从郭士纳到彭明盛，IBM的经营慢慢回到不错的境界，在这个境界之下，怎样让大家有一个共识说我们需要改变。这就是彭明盛面临的最大挑战，也是每家公司值得思考的问题。

 

    刘东：企业转型是一项系统工程，郭士纳的被动转型也好，彭明盛的主动转型也罢，都需要一个过程，他们是怎么推动转型的？

 

    周伟焜：首先来谈“选择做什么”。你可以说郭士纳选择了重点做服务和软件，但他没有把整个业务组成做调整。彭明盛则做了一个比较“狠”的事情，把其认为不符合我们选择做的业务卖掉，这一点很不容易。我们看到这个市场软件、服务、系统组合起来可以做更有价值的事情，会给我们带来不错的回报。因此要把一些过去我们认为有可能成功的事情放下，包括我们付出的情感。

 

    这里举两个例子。第一个例子是出售PC业务。彭明盛做过PC的总经理，我也做过，我们是同一个时期的人，我们是最早把PC行业带起来的，我们因此获得了荣誉，IBM也因此得到了某一时期的成长。我知道其中的这份情感，但彭明盛还是主张把精力放在我们应该做的事情上。第二个例子是出售打印机业务。IBM早期卖打字机，然后是卖打印机，这是我们启蒙的生意，但我们最终还是卖掉了这块业务。一旦带领团队做了选择之后，就不能拖泥带水，放弃不适合我们做的事情是彭明盛做的第一个选择。

 

    其次来谈“我的客户是谁”，这与“选择做什么”接近，但也要做选择。品牌一定与消费者有关系，现在IBM已和消费者离开了。有人辩论说“做PC就算不赚很多钱，但有很多的运气等我们”，但我们说，当客户想起我们时，我们应当是一家做企业的公司，可以通过信息技术帮助他们成为更成功的企业，把核心的精神放在这里，我们就做这样的企业。

 

    当做完了这些选择，接下来就把公司员工的价值观重新进行调整，从以前“尊重个人、服务客户、追求完美”的公司，调整到今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”的公司。我们的愿望是帮助我们的客户变得成功，而我们与客户的关系也不是简单的采购关系，而是合作伙伴的关系。

 

    因此,所有IBM人的心态都需要改变，第一个改变是要把客户的成功变成自己首要的事情，要懂得用更新的方法帮人家做事，而不只是销售产品。而和客户的关系，是建立在诚信和负责的伙伴团队的关系之上，而不单是靠一本厚厚的合约来规范。所有的关系都是相互关联的,我们为此调整了好几年，最后调整为今天所谓的“全球整合企业”。

 

    刘东：从今天来看，郭士纳领导的转型取得了成功，彭明盛推动的转型正在向目标推进。作为决策者，他们在企业的转型创新中起到什么作用？

 

    周伟焜：尽管郭士纳和彭明盛很接近，两个人都了解IBM过去最弱的地方，然后执行。但两个人也有分别，因为郭士纳不是从IBM基层升上来的，他做事情一般会从比较宏观的角度来规划。

 

    彭明盛和我一样，是从基层做起来的，所以对整个销售过程比较理解。彭明盛注重的不是空谈而是执行，当我们有办法把执行做到完美，就可以把有可能不是很“响亮”的战略做成功。我们未来的发展战略是“全球整合企业”、“在开放平台上建立高附加值的解决方案”、“帮助企业客户创新和整合”，这三件事情很简单，但能否成功在于有没有办法执行，怎样运用到各家公司，要考验执行的能力。这是彭明盛悟出来的。郭士纳看到的是趋势，从宏观上说就是我们要调整了，谁不跟着调整就离队，通过很强的财务管理方式开始最痛苦的变革，把不需要的人、不需要的资产完全剥离掉，而后重新迈进。

 

两者很不一样。彭明盛先生是做销售出身,跟他谈到销售的具体环节,他都非常熟悉。他对公司的整个业务流程细节都很了解。因此，彭明盛先生是通过积累的经验，郭士纳是通过模块的重组，两个人都了解到了IBM过去最弱的地方，然后执行。

 

    刘东：正如你所说，决策者确定企业转型的方向和创新重点之后，企业的执行能力直接关系到转型的成败。企业在产品服务、组织架构、业务流程、赢利模式、人才文化等方面的调整至关重要。IBM如何在做出正确决策的基础上，培育企业良好的执行能力？

 

    周伟焜：我认为要做三件事。第一件是要清楚地知道在做什么事。而做什么事需要有一个很容易了解的财务模式。我看过很多公司做战略，但谈到战略却没有办法形成财务模式，这样就不知道战略做了什么。我过去20多年的体会是，即使在我面前说得龙飞凤舞，最后也要请你把数字交出来。其实战略和执行是要讲数字的，战略一定要和一个财务的模式配合起来，如果没有的话，这个战略是不可能完成的。

 

    第二件事是如果确定的战略和目前所做的事情不一样，就面临调整。当然调整不是闭门造车，在书房里想出来，而是要用很多方法。这需要花时间和精力，其中，价值观一定要和战略配合好，还要对做事情的方式进行调整。

 

    第三件事是把领导力、价值观及企业要做什么事情配合起来，考量怎样建立一个评估的模式，来看员工有没有办法符合标准。这是近10年的流行的说法，而过去15年-20年流行的说法是领导力的培养。

 

    领导力就是要先有办法，想清楚自己要做什么，想清楚企业文化和企业员工的价值观是什么，接下来要回答一个问题：“我的领导力是怎样的”？如果10年之前问100个CEO，他们会讲“领导要有智慧、能够沟通、忠诚”，其实这种回答是比较虚的。我们经过了十几年，把这些比较虚的，个人做事情的特性变成领导力，即领导的技能。把一些比较虚的事情变得比较务实，也把我们认为比较重要的事情加入到领导力中。

 

    比如说15年前郭士纳认为，有些事情很重要就把这些加入到了领导力中。例如对市场的洞察力，因为那时候IBM可能完全脱离了市场，所以把这一点加进去是很重要的。当把这些事情定好以后怎样做出一个方法评估每一个人，这家公司最缺乏的是哪几个领域的领导，用什么方式培训帮助他们改善。比如我现在就很清楚地知道，我领导的大中华地区领导团队最强的领域、最差的领域是什么。比如说最强的就是对IBM公司的激情，这是可以打99分的。比较弱的地方是怎样与总部，怎样与别的业务单位，大家一起协作。在这里，你要有办法说服别人做你自己想做的事情，也要被人说服接受人家要做的事情。针对于此，我可以引进不同的方法，通过上课和讨论的方式，通过一些个别的交谈，来帮助他们把事情改进。

 

    现在，总结起来有三件事情是转型必备的：第一，先要想清楚你要做什么事情，要有财务的数据支持。第二，要知道企业文化调整什么。第三，要知道领导班子具备什么样的素质。

 

中国企业转型需要协同创新和精细分权整合

 

    刘东：彭明盛提出的“全球整合企业”创造了一个新的商业模式和企业生存模式理念，我们应该如何理解其中的内涵？

 

    周伟焜：我介绍过一本书《世界是平的》，这本书里很清楚地讲把中国和印度带动发展起来。我们进行全球整合的时候，对这两个地方，不应该只是把它们看做是有低价劳动力的地方。另外，全球化不能光是从工业、制造来组织实施，要有更广泛的思考。在这个基本的构思之下，四五年之前我们已经开始在中国和印度增加人员，而他们所做的事情已经不只是做中国客户和印度客户。我们要在全球范围重新分配资源，也就是说把适当的事情放在适当的地方、适当的环境来做。

 

    第二个改变就是以前的旧模式。IBM做研究开发，这是IBM的“根”。有人说，把根一定要留在公司的总部，但是我们现在把根也拿出来了。现在全世界IBM的研究院有五个，最大的在美国，第二大研究院已经搬到中国，除了美国以外最大的软件开发中心，已经放在了中国，他们所做的事情，已经不仅仅是软件开发、汉化和测试，而同时也为全球的客户进行开发服务。

 

    我相信这种改变，再过5—7年会使IBM全球的运作发生根本变化。更重要的是我们可以运用到全球最好的人才。美国有2.5亿人口，中国加上印度的人口刚好是美国的10倍，中国和印度每年出来的工程师数量远远超出美国。如果还是将“根”留在美国，只能用2.5亿中的优秀的人才帮IBM做事情，现在则是用了25亿再加2.5亿的人力资源帮IBM做事情，而且这些资源在适当的分配之后，是一天24小时进行工作。这样就会形成强大的生产力和创新力，这是在我们全球整合企业中所做的事情。

 

    第三是通过更多的整合，我们希望把我们的生产力、重复的投资、重复的流程减小，把很多重复的信息中心、重复的流程全部标准化。比如说全球的销售人员都有一个统一的销售流程，每一个可能的客户项目上销售过程做到了哪一个阶段，理论上所有的数据通过分析就可以大概知道这个季度可以拿到多少生意。全球的整合就是这个样子。

 

    此外，这段时期里最重要的是心态的改变，即让同事们知道，怎样跑在前面，让世界改变，而不是说怎么样追随世界的改变，也不是说希望让世界不变，这就是心态。现在这个心态是建立在比较谦虚、比较务实的基础之上。如果回顾这25年，谈到IBM巨大的改变，以前是建立在比较“自大、自我”的基础上，我们现在希望建立“比较谦虚、比较务实”的公司。

 

    刘东：今年IBM提出，要帮助更多的中国企业成为全球整合企业的样板工程。你们已经与华为、苏宁等在企业的流程管理、文化建设、财务模式等方面开展了富有成效的合作。我想知道，你们在帮助中国企业成为全球化企业的时候，为它们注入了IBM基因，这些企业会不会都变成IBM式的公司，他们如何才能打造自己的核心竞争能力？

 

    周伟焜：每家公司要知道自己的核心竞争力在哪里，当知道核心竞争力在哪里了，就不会希望自己都变成IBM式的公司。我们现在帮他们做的事情，用简单的方法归纳是帮他们把流程建立起来，通过流程把这家公司变成从执行方面更为规范的公司。到最后有些公司会成功，有些公司会不成功，只在于它的领导有没有办法让他的领导队伍和员工跟着这些流程做。很多公司成功是因为它很灵活，一个很灵活起家的公司变成流程式的公司，就有机会做一个跨国的大公司。因为我们帮他做财务、销售和研究开发，即使是把我们的基因注入进去，但并不代表把我们的价值观给他们，因为不同的公司有不同的做法，我们有一个共同点，希望他们愿意接受的只是流程，因为没有把流程定下来，就没有办法管理公司。我们进去是帮人家管公司，教人家怎样把公司管理得更好，这就要靠流程。

 

    比如，一家公司做房地产，它有可能需要的流程没有生产企业那么多，他们最重要的是怎样找到最好的地皮，然后就是建设和销售，这与一些生产型的公司是完全不一样的。我们目前集中做的是帮助这些公司把他们进行全球化过程中的基础定下来，把流程建立起来，下一步是全球都用同一个流程。第三步，所有这些流程共用之后在一个信息平台下分享。

 

    刘东：近几年，中国政府大力推进创新型国家建设，推动产业结构调整和优化升级。中国的企业也将转型创新作为自己的发展重点，力求取得实质性突破，你对中国企业的创新和转型有什么意见和建议？

 

    周伟焜：看中国的企业有几件事情。事实上他们创新的能力不错，国家也把创新放在战略的层面，大家都在谈创新。我认为创新要把基础创新、协同创新放在一起来看。中国公司在目前阶段，太注重把自己把所有的事情做完。而我们现在得到一个共识，我们不能把所有创新的事情都自己做，我们需要和更多的人合作，需要向更多的人学习，需要运用全体员工的脑子，不只是我们的领导班子，不只是我们的实验室。中国企业需要的创新是看怎样运用到更多的人来帮助他们，而不要太贪心，当然，“用了某某的创新，要给相应的报酬”。有了很多创新想法的时候，要进行选择，比如是要创新模式，还是要创新新业务，还是创新新产品，还是在企业文化方面做创新等等。

 

    整合方面，我认为中国企业可以向西方企业学习很多怎样建立分权的整合企业，即“精细分权整合”。最近很多媒体讨论“分权”这个话题，中国企业也有一个讲法：“不放不行，一放就死”。我们希望中国的企业可以通过管理的模式、通过IT技术做出精细的分权。西方的企业认为中国的老板把很多事情看得紧，据说有的中国企业老板连2000元人民币的支出都要亲自批复，我想这个老板也不一定喜欢签字，但是他不清楚什么事情可以分担出去，什么事情可以保留自己的权利，怎样知道是否有人越权。所以他心里是谁也不相信，只想信自己。下面也是各部门负责人自行其是，老板只是看数字汇报。这跟地方官每年给朝廷交俸禄有什么分别呢？又哪里谈得上运用精细分权的整合呢？

 

    所以我认为，创新、整合是中国企业所面临的问题，我现在也帮一些企业做他们的财务和分权系统，什么事情放，什么事情收，什么事情要讲清楚，自己不要越权，也不要一笔数过于分散。这样就建立了运用智慧做事情的市场。

 

IBM（中国）帮助中国企业做得更好

 

    刘东：在我看来，IBM前几年更多地把中国当作采购中心、成本中心，现在你们提出中国要成为IBM重要的创新枢纽，并表示要做中国最好的企业，你们将如何实现这个目标？

 

    周伟焜：我们希望各个方面都做得好，比如说在客户这边，我们真正能够做到成就客户，在社会责任方面也做得很好。对总部来说我们变成一个成长的尖兵，也是创新的队伍、执行的队伍。最好的办法是把标杆能够再提高，人家一想起一家公司就想起我们。现在有很多客户也是我们的好朋友，大家想起一个成功的公司就会想到IBM，这是我们的目标。2004年《财富中国》杂志推选中国最受尊敬的企业，IBM榜上有名。这是唯一一次他们把外国公司和中国本地公司放在一起进行评选。后来因为投诉的人太多，认为跨国公司在中国的分公司不能和国内公司共同进行评比。他们有他们的道理，但我们很希望IBM（中国）公司变成一家被中国人认可的公司。

 

    希望2015年，当更多的中国企业取得成功的时候，我们谈到他们成功的要素是什么，他们会讲“因为IBM这家公司帮过我们！”如果我们能够做到这一点，我们就达到了公司最好的目标了。

 

    刘东：IBM第一季度的财报已经公布了，服务、软件、金融等部门的营收保持了增长，硬件部门却出现了下滑。IBM大中华地区的业务走势是否和全球保持了一致？据我了解，硬件产品在大中华地区所占的比重比全球更高，你如何看待这种状况？

 

    周伟焜：IBM大中华地区的业务走势和全球是一样的。

 

    首先我们公布了第一季度的业绩，我们的财务长和媒体分析师在报告里提到，第一季度STG系统技术部门销售的增长比较慢，主要是因为架构的重组和改变。我们在大中华区STG部门一直是全球最优秀的，我们也有一些组织改变，但是销售成长还是很稳定的。我们看到的中国市场，服务和软件是18%-19%的成长率，硬件大约是9%的成长率，我们希望硬件的部门超越市场的增长速度，软件和服务也超越市场的增长速度。如果大家的超越速度都是接近的，早晚服务、软件会更接近硬件。过去几年里，系统部门的生意发展很快，他们的成长率是接近服务和软件的。其他两个是比较吃力的，不是他们表现不好，他们的表现远远超出市场增长的速度，但是硬件还是跑得很快。中国是一个很特别的市场，我们唯一希望的是我们的软件和服务的比重加强，在这两个领域我们做得更优秀，而并不是因为系统方面的衰退。

 

    刘东：今天早上我听到你们公布的一个消息，IBM已通过“中国投资基金”商业联盟投资2000万美元购买中国通信服务股份有限公司的股份。这是否可以看出你们在中国的投资取向和重点？

 

    周伟焜：我们在中国这边有一个中国投资基金，两年前我在中国要做比较特别的事情。我们用一些钱在中国做非控股的投资，我们在成熟市场的经验是，我既然投资了，就最好是控股，最好是全买下来，这样不麻烦。但是我认为在中国有可能要用更新的办法。去年，我们投资了深圳的金蝶公司，中通服也是中国电信下面的一家公司，我们希望通过与他们合作，可以在增值服务方面有更多合作的空间，至于合作什么，我们在适当的时候会谈。

 

    刘东：在IBM（中国）今年提出的发展战略当中，特别强调关注民生，比如医疗、食品、能源、交通等领域，在这些领域你们采取了哪些具体举措？

 

   周伟焜：说到关注民生，例如医疗这块，IBM希望有办法通过技术帮助中国把整体医疗的成本降低，解决老百姓看病难、看病贵的问题。其中我们推动最核心的一件事情是“推动电子医疗记录标准”，我们不是推动IBM的标准，而是业界的标准。希望将来所有中国的公民都只有一个“医疗记录”，而且这个病人转院的时候，这个医疗记录也是可以随时跟踪的。现在南方有一些医院、地方政府对此很感兴趣，我们也希望和他们合作，共同推动这个事情。当建立了医疗记录体系，其他的管理、成本控制等问题就好办了。

 

我的目标不是把所有的医院进行改变，而是加强医疗社区中心的建设，再加上医疗体制的建立，从而把转诊的事情做好，这样就把大医院的负担减轻了。有经验的医生就可以集中他们的精力看比较困难的病症，简单的事情就到医疗社区中心进行处理了。因此，最重要的就是要建立可以信息共享的平台。                    （本报记者孙永杰整理 嘉禾/摄）