英特尔：创新跨越“死亡谷”

上世纪60年代美国著名学者Everett Rogers和F·Shoemaker《创新的沟通》一书中对高科技创新产品的客户群做了非常独特的划分——他们并没有参考传统的年龄、职业、性别、地域、收入等指标，而是以人们对创新产品的“态度/价值观”作为划分客户群的主要标准，将客户分为5类。

第一类人是“疯子”，对新产品的追求近乎疯狂，只要有新产品问世，这种人哪怕是倾家荡产也要买来玩一玩，第一类人占的比例大约是2%；第二类人是发烧友，这类人也比较喜欢新东西，只要是觉得高科技新产品“好玩”，只要自己看中了，一般不在乎新产品的价格。第二类人所占比例大约是14%；第三类人是冷静者，这种人对新产品非常冷静，只有新产品自己确实需要，又实用，操作方便，价钱合理，才会买。第三种人所占比例大约是35%；第四类人是跟风者，这种人对新产品没有太多主见，看见身边很多人都买的话，也会跟着买。第四种人所占比例大约也是35%；第五类人是落伍者，这种人对新产品一般都有一股抵触情绪，总是觉得旧的东西好用，只有当绝大多数人都使用上了新产品时，这种人才会去买“新”产品(这时候，“新”产品已经是“旧”产品了)。第五种人所占比例大约是14%。

由此可见，在一、二类用户和三、四类用户之间存在一个巨大的鸿沟，市场学上称之为“死亡谷”。这一套分类理论就叫做“死亡谷”理论。高科技新产品如果越过了这一条沟壑，占据第三、第四类用户（因为市场的主体由第三和第四类用户构成，他们占据了市场消费用户的65%—70%。），就能取得成功，否则就会失败。

芯片产业作为最具创新性的产业之一，也无疑会受到“死亡谷”理论的影响。那么如何成功地跨越“死亡谷”而占据主流市场呢？笔者近日参加了“2007英特尔中国研究论坛”，英特尔独特的创新机制和创新方法让笔者深深感悟到创新已经根植于英特尔40年的发展历程中，而创新的最终结果就是今日英特尔在主流市场上绝对领先于对手的实际表现。

其实在今年秋季的英特尔IDF论坛中，在英特尔执行长Paul Otellini进行开场的主题演讲的题目为“从顶级到主流（Extreme to Mainstream）”，即阐述英特尔明年将推动45nm制造工艺处理器由顶级的市场定位走向主流中，就已经证实了英特尔对于“死亡谷”的理性认识和惟有利用创新跨越“死亡谷”的根本战略。那就是占据主流消费者市场。

而英特尔之所以能够每次都达到预期的市场目标，只要得益于在创新规划方面有一套独特的创新管理机制，即技术战略长期规划（简称TSLRP），每年进行一次，主要针对未来五年之后的技术提出研究计划。这使得英特尔能够始终站在市场和技术的前沿，并正确把握未来市场的发展方向。

此外，为了提高研究成果的转化效率，英特尔采用了“携手探路”（Joint Path-Finding）机制，即携手联合配置研究团队与产品团队的资源，共同组建成果转化团队，确定共同项目共同完成指标之后，探路确定产品方向，评估筛选各种技术与实现方案，并与相关产品路线图的某个阶段挂钩。大家所熟悉的英特尔主动管理技术（Intel AMT）便是“携手探路”的成果之一。这让英特尔能够顺利跨越“死亡谷”而让产品进入主流市场

最后英特尔的创新还体现在合作与人才培养方面。以“创新”为引擎的英特尔，不仅将创新的理念融于技术和应用，更将其延伸到了合作与人才培养等层面。对英特尔而言，合作意味着多赢，而只有多赢才能推动整个产业的进步。为此，英特尔不仅与OEM、ISV广泛合作，还与大学紧密合作，一同创新。这有利于产业链的完善和后继创新的持续动力。

理所当然，当创新在英特尔已经成为一种“习惯”的时候，市场也会给与英特尔最好的回馈和奖赏。从目前英特尔绝对优势的市场地位看，恰恰是英特尔跨越“死亡谷”理论的最好证明。那么如何跨越“死亡谷”？如何让第三类“冷静者”认同并接受你的技术和产品，进而实现第四类用户的跟进，从而完全赢得主流用户群？恐怕英特尔的以创新为基础，以Tick-Tock模式为产品发展策略，进而在双核、四核（多核）、架构、制造工艺等都遥遥领先于竞争对手，更重要的是，通过创新把握未来市场的方向，给了业界和我们很好的答案。