联想：突破与突围

                                            《中国电子报》记者 孙永杰

 

    如果把联想国际化的进程比作一个赛季的足球比赛的话，那么中国是联想的主场，海外市场则是客场。按照比赛的规律，无论是强队还是弱队，都会力争在主场的胜利，客场以保平争胜为原则。那么作为联想如何充分利用天时、地利、人和的主场取得胜利，同时在客场伺机取胜，将关系着联想整个赛季的胜利。

 

中国主场如何突破增长极限

 

    年初，美国技术企业研究(TBR)的报告称，在2006年12月31日结束的季度里，联想的净利润从一年前的4680万美元，提高到5770万美元，同比增长了23%，销售收入增长0.4%，刚好超过40亿美元。根据联想自己的声明，在大中国区的PC销售同比增长了17%，包括手机在内的合并收入达到16亿美元，占公司总收入的40%。

 

    TBR公司的报告认为，尽管联想的利润增长超过了预期，但是否能保持赢利，并继续沿着正确的发展轨道前进，还要解决几大难题。该报告中写到，考虑到惠普、戴尔等顶级PC厂商为提高中国市场份额，积极努力加大了竞争力度，TBR相信联想在中国的市场份额正在接近饱和点。

 

    TBR预计当联想的市场份额接近39%时，市场份额将逐渐停止增长。2006年第四季度联想在中国的市场份额为36.2%，TBR认为，联想的中国业务将继续面临利润压力。第四季度公司的运营利润率为5.1%，大大低于上年同期和第三季度。

 

    从联想新近发布的最新财季和2006年的财年报告看，中国市场依旧是联想市场份额和利润的最重要来源。财报称，在大中华区，联想的个人电脑销量增长优于市场平均增长，带动2006年第四季度综合营业额上升13%至12亿美元，其中大中华区营业额占集团总营业额的36%。

 

    根据市场研究公司IDC公布的报告，2007年第一季度联想在亚洲PC市场占据了17.8%的份额，低于去年同期的21.5%。与此同时，惠普第一季度占据了15.4%的市场份额，高于去年同期的13.2%。

 

    除了中国市场面临增长极限外，联想还将面临惠普、戴尔和Acer等PC巨头的挑战。据称，戴尔将从6月10日开始在美国、加拿大和波多黎各3国的3000多家沃尔玛超市销售其Dimension E521电脑，这意味着戴尔坚持了20多年的单一直销模式正式终结。

 

    戴尔相关负责人对此的解释是，戴尔引入零售模式并非要取代直销模式，是为了“扩展直销模式”。据透露，作为一项全球计划，戴尔零售模式未来将推向包括中国在内的多个重点市场，不过戴尔目前尚未公布在中国的实施方案。

 

    有分析人士认为，根据中国市场的实际情况，戴尔不仅跟沃尔玛这种连锁超市合作，还可能与更加活跃的3C卖场苏宁、国美、Acer图三胞等携手。此外在必要的时候，戴尔已在中国开设的5家产品体验店也能很快承担起销售工作。

    众所周知，在中国内地市场，联想、惠普、戴尔这几大PC巨头的竞争触角已切入区域市场，并相继有针对区域市场的产品与策略出台。戴尔若在中国引进分销业务，与联想的直接竞争将更加激烈。

 

    对此，联想相关人士认为，联想的双业务模式目前能应对中国市场的各种渠道挑战，中国区的市场份额也总是在上涨，而且有越涨越快之势。

 

    联想的自信不是没有根据的。据联想介绍，针对交易型和关系型客户的不同需求，联想开发了多种销售渠道和手段。在全国2388个城市，联想拥有6500家专卖店和体验中心，3500家能够为客户提供一站式服务的增值行销渠道，还有几百个大客户经理和网络销售、电话销售渠道，能够让客户有一个最佳的购买体验。

 

    联想在大中国区拥有近万家合作伙伴，利用移动通信设备和网络，建立了整个销售网络的通畅联系，可以跟踪到每一家店面每一天销售的每一台产品，IT系统可以做到每天早晚统计两次，并根据最新的销售预测和订单情况调整供应、生产和配送计划。这样实时的信息系统有效地帮助联想提高了运营效率，提升了市场反馈能力，使联想能够及时地获取市场信息，把握客户需求，转变成内部创新的产品、应用，然后再反过来提供给客户。这些是目前惠普、戴尔和Acer所无法比拟的。

 

    但随着惠普、戴尔和Acer在中国市场强攻策略的实施，尤其是惠普和戴尔更应引起联想的高度警惕(因为惠普和戴尔均推出了2000元—3000元区间的PC，并具有国际品牌的优势)，联想未来在国内市场将面临巨大的压力。急于国际化的联想，切忌自己的“后院”起火，应该在现有的基础上，首先优化国内市场的供应链。此外，面对未来可能出现的增长极限，联想应该进一步开拓新的市场和机会，保证中国市场份额的持续增长。

 

    杨元庆对媒体称，未来将在中国市场、成熟市场、新兴市场以及消费业务这四大领域加大投入。联想有信心在保持中国市场高增长的同时，启动其他三大增长引擎，不断驱动赢利增长，为投资者带来更多回报。

 

    在杨元庆所披露的未来发展战略中，对中国市场的规划与要求仍摆在首位：开发奥运商机、突破笔记本市场、深耕小城镇市场、加强非PC业务竞争力。杨元庆把该四大重点再强调为一句话：结合奥运拓展细分市场。

 

海外客场如何实现根本突围

 

       最新的联想第四季度的财报表明，联想于第三季度向全球市场推出的交易型业务取得重大进展。财报显示，联想第四季度在所有大区销售额都有增长，而且实现了全部赢利，其中美洲和欧洲、中东、非洲全部扭亏。联想称，主要是由于在一些国家成功推出交易型模式所带动。

 

    联想第四季度最大的亮点在于，在美国推出交易型业务后，该季度销售额上升12%，高于市场平均的6%，市场份额重拾升势——连续几个季度以来，联想收购IBM个人电脑业务后一直在美国丢失市场份额，而美国市场是联想收购ThinkPad品牌成败的关键。

 

    从2006年年初起，联想在美国进行了两次大规模的结构重组和岗位转移，每次都能给联想节省数亿美元的支出。这些改变的原因是，相比竞争对手而言，联想的费用/收入比例偏高，而把这些部门和职位从美国转往中国将对此有明显的帮助。

 

    从现在的情况看，联想在中国制胜的关键模式交易型业务开始在美国市场逐渐发挥威力。第四季度，这种面向中小企业、个人消费者的业务获得了两位数的增长。虽然继承IBM的大客户业务(关系型业务)整体增长比较缓慢，但交易型业务的增长弥补了美洲区赢利的需求。

 

    杨元庆称，第四季度的赢利还不能说明联想战略转折点已经到来，但说明其全球业务已经取得了稳定，并且交易型模式已经被证明是全球可行的，他相信第四季度的赢利是可持续的。他说，历史上每个财年的第四季度都是联想销售额最低的季度，在这样一个最低点上能够取得赢利让自己非常振奋，也让他对未来持续赢利有了坚强的信心。

 

    不过，联想在未来仍面临艰巨的任务。财报显示，联想集团的整体利润率已经由上年的0.5%回升到3.2%，尽管这一数据较以往已经提高不少，但距联想追求的“至少5%利润率方属健康”尚有很大距离。

 

    同时，联想在全球PC市场正遭遇巨大的挑战。过去一年，全球PC市场遭遇重大变故。由于全球PC市场经历着关系型业务(即商用市场)的严重衰退，擅长于这一领域的戴尔和联想THINK部门都处于艰难境地。而擅长于交易型业务的惠普却受益良多，代替戴尔成为全球PC新霸主。根据市场研究公司Gartner的数据，第四季度全球销量排名中，Acer已经超过联想集团，坐上全球第三大个人电脑生产商的宝座，联想集团则下滑至第四。联想则称，国际数据公司(IDC)的报告显示，两家公司不相上下，并列第三。

 

    Acer董事长王振堂近日批评竞争对手联想“太过本土化，不懂得如何经营全球性的品牌”。王振堂说，联想花了很多钱进行营销和赞助，不过在竞争激烈的个人电脑市场，更重要的是压低成本。综合今年全年的销售量，他预计Acer有80%的几率能击败联想，跃居全球第三大电脑制造商。

 

    其实与联想类似，Acer在美国的市场也是其软肋。但2003年下半年，Acer已经开始为重返美国做准备。Acer在美国的惨痛历史让王振堂变得更加谨慎，他要求在美国的管理人员保持克制。他说，不要着急，如果不赚钱也没什么，但不能出现巨额亏损。他同时表示，鉴于过去的经历，Acer在美国市场将继续保持谨慎。

 

    由此可以看出，同样在美国市场面临困境的Acer拥有平和的心态。对于在美国市场仅仅占有2.2%市场的Acer来说，恐怕造势和骚扰的味道更浓些，这也许是Acer的一种策略。此外，由于Acer曾处于亏损状态，因此比竞争对手更能承受较低的价格，目前Acer的利润率仍低于很多竞争对手。比如，尽管戴尔近期遇到了困难，但其截至2月2日第一财政季度的运营利润率仍有5.6%。而分析师称，Acer去年第四季度的运营利润率仅略高于2%。即使这样，并没有阻止Acer在今年第一季度跨入PC三强的脚步，这得益于Acer的执行力一向很强，只要赢利率2%可以维持公司与市场预期。

 

    因此，联想对于海外市场的开拓应该像Acer一样，不能操之过急，最好的策略还是先稳定和保持中国市场的稳定和增长，因为这毕竟是联想的主场。在此基础上，以具有高性价比的产品攻击海外市场，尤其是美国市场，力求占据更大的市场份额(不必追求很高的利润)，因为从目前来看，美国依旧是全球最大的PC市场。

 

    来自Gartner的分析师表示，对于国际化的联想，关键不是利润率，保证联想在PC业务方面的市场份额将是当务之急。而杨元庆近期也对外界表示，不要关心短期内排几位，只要使增长速度快于市场，不断改善利润率，一步一步走下去，一定能在市场中获得更好位置。

 

联想如何打造核心竞争力

 

     一个企业要想持续、稳定、长期的发展，核心竞争力是不可或缺的。那么究竟什么是企业的核心竞争力？

      

    C.K.普拉哈拉德和G.哈默在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中指出，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。近几年，增强核心能力的观点也开始在国内企业界流行，尤其是许多快速增长的大企业，不再热衷于制定进入世界500强的规划，而是转而思考如何深化自己的核心能力。这是件好事，说明我们的企业家正在走向成熟。

 

    但对于什么是企业的核心能力，怎么深化企业的核心能力等问题，学术界和企业界往往不是理解得比较宽泛就是比较狭窄，大多未能抓住要领。其实，按照普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心能力有三个基本特征：核心能力提供了进入多样化市场的潜能；核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。

 

    显然，必须从顾客需求的角度定义企业的核心能力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心能力。核心能力是最难模仿的，谁都能掌握的不是核心能力。

 

    那么联想的核心竞争力是什么？从2006年准备放弃IBM品牌开始，联想就宣布要在全球复制联想的双业务模式。在杨元庆看来，“联想将从经营理念的转变入手，在全球范围内，就组织结构、人员和业务方面做出彻底变革。作为重要的一环，‘中国模式’将加速向全球市场推进。”双业务模式是联想核心竞争力的思想，反映在了《新世界新联想——联想集团2006总结》中：“联想的交易型模式有巨大的增长潜力，这部分市场正是决胜未来增长的制高点，也将是联想未来全球业务拓展的决定性因素之一。”

 

    但在PC经历了产品、价格、产能、服务等比拼之后，正走向供应链角逐的今天，对于联想的观点外界颇有微词：杨元庆所理解的业务模式，很难说就是核心竞争力。业务模式充其量仅仅是核心竞争力的一个构成部分，绝对不能说是核心部分。联想的交易型业务模式，是否具备不可复制性？这种模式真能在全球行之有效？联想交易型业务模式，在印度和德国小试见效，但是却抵不过Acer在欧洲的渠道经营，比不上惠普在印度的专卖店，更无法撼动戴尔在美国的零库存直销。

 

    联想集团高级副总裁兼大中华区总裁陈绍鹏告诉《中国电子报》记者，供应链是价值链里的一部分，而业务模式是端到端的，当联想决定了这一模式时，每一个价值链都要去支持它，产品研发怎么去支持双业务模式，供应链怎么去支持双业务模式，这是两个层面的问题，现在这个供应链肯定是按双业务模式这个战略再往前去解决的，不是取舍哪一个模式，这两种模式一个是战略，一个是承接落实的价值链环节。

 

    对于所谓的双业务模式的复制，陈绍鹏说，联想实际上是有一套方法论的，而不是简单的照搬照抄。

 

    由此可知，联想的核心竞争力是供应链和业务模式综合性的体现，绝非是简单的业务模式。

 

    再看联想的供应链，经过2002年～2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应链，其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的1/4左右，其响应速度只需要4天(戴尔为1周)。这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发奠定了基础。合并之后，来自原IBM和戴尔的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。

 

    完成对IBM PC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。

 

    由于联想把自己定位于不断创新的公司，有着很长的产品线并不断发布新品，创新文化带来的产品多样化，必然给其供应链带来压力。联想必须在基于多种业务模式和多种客户覆盖的前提下去设计和提升供应链，要在一个供应链平台上运行双模式。联想既有一字排开的拉动型的流水线，又有呈环形分布的推动型的cell线。联想等于是在两条供应链上作战，平衡得好，两种模式可以互补，进一步降低管理成本，但整合的挑战也更大。

 

    说到联想供应链的全球整合、供应链的转型，陈绍鹏对《中国电子报》记者说，这是公司全球整合和转型之中影响最大的部分，因为它是最复杂的，目前整个工作已经经过了两个阶段，现在是在最后一个阶段。第一阶段是对组织架构流程和模式进行系统的设计，这个阶段从全球整合起就开始了，基本上到去年6、7月份之前就完成了；第二阶段是按照新的架构、新的业务模式和流程，把供应链信息系统的基础架构和系统搭建起来，现在这个阶段的工作也已经完成了；第三阶段就是在全球去复制。我们把全球这个信息系统建设完成，大概还需要一年，当然也是个无止境的过程，刚刚搭建好之后，又有一些东西需要优化和完善，而且每年优化完善的动作都不小，根本的原因是产业在变，产业链在变，客户的需求和市场在变，所以必须与时俱进跟着变化，第一阶段完成之后，每一年都可能会有大的变动。

 

    联想的赢利无论对于联想还是业界绝对是个利好的消息，这至少证明联想已经在国际化的征程中取得了收获，但要取得国际化最终的胜利，联想还有许多的挑战去面对。微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默近日表示，IBM之所以退出PC业务是因为缺乏必要的耐心，那么收购了IBM PC的联想是否会有足够的耐心呢？让我们拭目以待吧！