关于“人”：IBM与中国企业的挑战

    也许大家都还记得当年联想并购IBMPC后不久，联想便开始了大规模地从戴尔挖人行动，从联想集团的CEO阿梅里奥到联想亚太区总裁DavidD.Miller、联想日本有限公司总裁SotaroAmano等五位高管通通都从戴尔挖来，全部是“戴尔制造”。联想大规模地挖人除了“瓦解敌人”的目的之外，更为重要的原因是联想确实缺乏经营全球化公司的人才。柳传志曾经坦言，联想国际化的最大困难是国际化人才匮乏。相信当初的柳传志也曾非常矛盾：自己培养的人才不熟悉国际市场的运作，难以担当国际化的重任，对于空降国际化人才又不放心。不过柳传志还是一位伟大的企业家，最后还是决定以开放的心态把联想发展成一个全球化的公司，开始了大规模的国际范围挖人行动。

    其实国际化人才的匮乏是每一个正在进入国际市场的中国领袖型企业面对的困惑，除了联想，包括我们今天看到的已经走出去的海尔、TCL以及华为等等都面临同样的问题，如何去构建可持续发展的全球化的人才体系？

    并购当然是获得人才、市场、技术的一条最快速的捷径，然而也是成本最高的一种方式。对于一个想长期持续成功的企业，人才的布局是需要考虑眼前、未来，甚至要包括一起做生意的产业生态系统人才的构建。今年3月18日，记者参加了IBM中国新春媒体沟通会，感触非常深。记者已经连续报道IBM多年，也一直很想探究这个企业持续成功的秘诀。关于IBM的人才，这个在全球拥有38.5万员工、业务遍及全球174个国家和地区的企业，经过近100年的运行已经积淀起一套非常完备的人才自造血机制，来适应不断变化的企业发展需要。在IBM内部有轮岗机制，从销售到市场、从技术到管理，从技术到服务，从中国到外国，IBM的员工常常换岗。记者手里有一份如今IBM大中华区CEO钱大群的履历表，钱大群做过销售、渠道、服务、市场、运营和技术一系列职务，从中国台湾加入，又到日本、新加坡、美国各地IBM都干过。也许对于很多IT巨头，从国外往中国派送管理团队是家常便饭，但是从中国把人才交流到国外，尤其是管理团队还是比较稀少的。笔者报道IBM，常常隔三差五听到IBM中国本土的人才又被交换到日本、美国或者马来西亚去工作一年半载，对于一个全球整合的企业，他的企业人、管理团队需要适应全球化的市场需要。今

天，IBM大中华区软件部软件销售总监尹丹岭、IBM大中华地区政府与公众事业部总经理范宇、IBM大中华区电信事业部总经理俞伟、IBM亚太区企业策划与传播部副总裁周忆等等，都是IBM中国本土成长起来，并且都曾交流到美国IBM去工作的代表。而这样的人员交换机制在微软也有，不过目前微软的交流还主要侧重于研发机构，涉及业务和管理团队的相对比较少，去年一年微软(中国)研发集团旗下的服务器与工具团队的研发人员交流到美国的比例为30%-40%。

    更让笔者感叹的是，即便是IBM这样本身有很好的人才自适应和再造血机能的企业，IBM也已经意识到了他的下一个10年人才断层期即将到来。IBM看到的其实不仅仅是IBM的人才断层，同样也是即将进入服务经济时代中国的人才断层。要解决这个未来断层，今年3月IBM在中国启动了他的下一个10年人才培养的“林海计划”。

    不久前，日本某研究机构进行了“谁是当今世界最具发展潜力的国家”的调查研究，答案是越南、印尼、南非、土耳其和阿根廷。根据联合国最新的一项调查显示，新兴的发展中国家在专业化的劳动力增长方面有很大优势，到2015年，印度将有12亿人口，其中适龄就业人口比例将达到67.9%，菲律宾约8500万，越南为8400万，这些地区的低成本专业人才正在不断增加。所以这些地区包括中国，一定是IBM未来人才“植树造林”不可或缺的地区。

    IBM正在把他的业务重点不断地转移到新的轨道上，而在IBM看来，全新的更高价值的商业机会，将是即将到来的服务经济时代。按照IBM的判断，2020年中国将从生产型社会转变为服务型社会。从全球来看，服务在全球平均GDP中占据了40%-50%，在发达国家甚至达到75%以上。从单纯的IT服务提供向服务与IT整合提供商转型寻求更高的附加价值，IBM已经踏上了一条不归之路。在这条路上，需要的不仅仅是懂IT的人、懂服务的人，更需要的是复合型的服务经济人才。说实在，服务学科是个新兴学科，他不是现在埃森哲的人，也不是现在IBM的人，而是能把计算机科学、运筹学、产业工程、商务战略、管理科学、社会行为认知学和法学融合在一起的多面手。作为想推动服务经济并从中抓到更大商业机会的IBM，必须从学

科的创立到教材分享等全程推动。

    IBM联合中国教育机构服务学科人才的林海计划，无论对于转型中的中国还是转型中的IBM都是一举两得。未来拥有最好人才成本、最高增长市场需求的地区在亚洲。虽然今天全球整合后的IBM已经把全球采购中心、全球供应链管理中心放在了中国，但是这些IBM全球的功能中心，仔细分析还更多地与成本有关，IBM(中国)能否在IBM全球未来的核心功能中扮演更为重要的角色？今天的布局至关重要，钱大群接受《中国电子报》记者采访时坦言，他希望未来IBM中国能在创新与服务方面扮演更重要的角色。IBM的全球资源正在加快向中国移动，并担负更具有战略性的全球使命。而中国要想在这方面有所建树，首先需要解决人的问题。

    IBM与中国教育部的合作由来已久，根据相关机构统计数据，到2007年，IBM向中国的高校累计捐赠的价值超过15亿元人民币的计算机硬件、软件与服务，和59所大学建立了合作伙伴关系，建立了100多个合作实验室。其实不仅仅是IBM，包括思科、英特尔、微软等等这些大家耳熟能详的国外IT公司，都在中国与教育部、各大高校有深度的合作，从实验室的建立、学科认证培养到捐赠等等。这些国外巨头都非常聪明，IBM手段更高，首先推动概念、创造学科，然后开始到这些“新概念”领域“植树造林”，扶持出一个巨大人才库、人才产业链。最近，思科总裁钱伯斯第七次访华，思科宣布投资2000万美元，与北大共同建立“领导力学院”创立领导力学科，培养面向未来10年到15年的政府和企业领袖的领导力。以更超前的眼光从学科创立开始布局未来的人才体系，已经成为IT巨头抢占转型中的全球市场的关键一步棋。企业之间的战争其实是人的战争，企业之间的战争也就是产业链的战争，谁拥有最强大的产业同盟，谁就可以赢得更大的市场，想要到某个蓝海去做生意首先需要培养一批游向此海域的运动员。中国的华为每年都会在中国的高校招收各种优秀的毕业生作为人才的储备，中星微好几年前就和清华大学联合开课培养半导体集

成电路的人才，中国很多走出去的企业也在海外招募很多顶尖的人才建立研究院来为自己的企业服务。但是和国外的巨头们相比，中国的企业即便是已经走出去的企业,人才部署还基本上属于“等米下锅”的状态，只能顾及眼前，很少能够提前考虑到下一步，想到未来的布局，更没有精力和财力去布局未来10年或15年以后的人才孵化。而IBM与思科这种从学科创立上做起，从大学抓起、从源头做起的方法是事半功倍也是成本最小的一个做法，是值得中国企业好好学习和借鉴的。