企业的直接成本和间接成本是两把刀，直接成本这把刀刀刃基本向外，向别人开刀；而间接成本这把刀刀刃基本向内，要向自己人开刀，向自己人开刀脸面上不好看、情感上多少有点挂不住，还因为专业上往往还要跨界，协调有难度，技术上有困难，效益上还需要认真评估。

直接成本相对比较好搞，而间接成本刀刃向内，相对比较痛苦。企业的直接成本搞的差不多了，下一步就该在间接成本上下功夫了，尤其是相关联的间接成本上，例如如何降低企业的综合能源消耗、降低综合用能成本。

昨晚看了一篇介绍老曹最近一次讲话的文章，借助猪肉价格飞涨的话题，想谈谈关于企业的直接成本和间接成本的问题。

直接成本 是与一种产品生产或者一种服务直接相关的成本项目，财务上直接计入该产品或者该服务的成本科目，例如原材料零备件的采购成本、外包、计件类型的工人工资。服务项目的直接人工成本，例如我们正在给电网公司所做的咨询类项目，直接成本包括了顾问的工资、差旅和必要工器具的购置成本等。

针对我们比较熟悉的电力企业，基于财务口资产投资回报率和生产口资产全寿命周期管理的要求，设备的检修费用也要作为直接成本进行LCC成本归集，同时还要着力解决基建期和技改中施工和检修费用与资产成本归集混乱的问题。

间接成本 是与一种产品生产或者一种服务间接相关的成本项目，财务上不能直接进入该产品或者该服务的成本科目，也就是说间接成本与多种产品或者多个服务项目相关，财务上通常在一个会计周期内，采取分摊的方式分别分摊到不同的产品或者服务的成本中去，常见的间接成本项目包括：管理人员的成本、房屋的租金、固定资产的折旧、可研与研发费用、能源支出、检修费用等等。这里面有几项例外，例如专项产品的生产设备的检修费用，可以算作直接成本，因为它没有别的产品为其分担。

一、直接成本中的问题

这些年，我们发现，关于直接成本的控制，很多企业都是做的很好的，最简单的就是采购都要招标，招标是降低产品直接成本最有效、最简单的方法之一，虽然做的很好，不代表没有问题，我个人理解，招标仍有三个现象值得重视：

一是价格与质的平衡:我们的确也经常发现为了片面追求低价而不顾质量这种对自己都不负责任的行为。

二是价格与量的关系:谁都知道价格与采购量是密切相关的，这就是加盟连锁商店或者连锁超市的魅力所在，一家没有加入连锁的小商店购买可口可乐的成本肯定要比北京物美要高一些；对于制造厂家来说，针对产品标准化程度比较高的产品，例如家电，可以采取长期合约的方式，加大战略供应商的采购量来获取更低的采购成本。在这方面，我们越来越有理由坚信，大型的电力能源企业在不远的将来就会在这些方面做出积极的措施逐步提高采购集中度，因为适当提高产品应用的集中度不仅仅有利于企业采购成本的降低，还非常有利于运检环节设备可靠性的提高和资金的节省，还有利于泛在电力物联网部署成本的降低，推算到最后，就是生产口全寿命周期管理品质的提升和财务口资产回报率的整体提高。

在价格与量的博弈上，真正比较麻烦的是两类制造企业，一类是客户需求经常改变的ATO(Assemble to Order)厂家，例如大部分的电气设备制造商；另一类是ETO(Engineering to Order)厂家。这些厂家很难在价格上取得优势，市场竞争靠什么呢？是靠你比竞争对手略有优势的成本（同业对标和深度成本挖潜还是可以做到的）、产品品质以及整体效率。

三是价格与付款账期的问题:价格与付款账期的关系不如前面所讲的“价格与量”的关系那么敏感、那么直接，还经常被企业忽视的大问题，记得从前，至少是17年前，某著名发电企业要做备品备件的联合储备了，当时他们有一个明显的需求是，配品配件出库再跟供应商进行结算，我在需求讨论会上，对这件事直接提出了质疑，后来这个项目如我所预期，肯定是Over了，现在我们更加清晰了，别说你都没有明确的“付款账期”，即便有但是超过了供应商的心理承受能力，你都要付出价格上的代价，因为钱跟时间是有确定性关系的，这个关系的底线肯定不会低于一年期银行存款利息甚至是一年期银行贷款利息，也就是你想压供应商的货款，人家供应商怎么也要把资金利息给你算进去的，其实，你无意间已经在使用了融资...

二、间接成本中的潜力

8月底的某一个周六，我、冷司机和莫师傅到河北一家低压盘厂溜达，到了之后，老冯说先让我们进去找小冯，我进入车间，问哪位是小冯同学，然后看到一个小伙子从几位工人师傅中站了出来迎接我们，我简直有点惊讶，这位小冯同学可了不得，身兼数职的劳动能手，既负责公司的采购、技经和施工，还能看懂电气图纸，还能跟工人师傅一起装配低压柜子。这样的企业，有一个近乎天然的使命，能把企业的间接成本做到最小、而且还非常的有效。

但是，企业大了，管理层级变厚、组织和人员增多、效率自然就会降低，这一切的一切都会大大增加了企业间接成本的分摊，抵消或者部分抵消了企业产品在价格上的竞争力。

我们必须非常严肃的认知到这个问题的严重性，对一家比较大的企业而言，作为间接成本的管理费用很高、在产品质量上没有保证、产品创新上又没有进步、效率又这么低，那么，市场竞争力的结果可想而知，就拿比较熟悉的电力行业来说，我们已经明显的感悟到电力企业正在全面梳理其内部各专业、各业务板块的工作质量，在更高的标准和理念框架内，花大力气在做业务品质的提升和精益化管理，对供应商的考核会在资产全寿命周期内的所有环节上全面展开，在供应商完全不知晓的状态下，电力企业会利用大量的包括设备故障、设备缺陷分析、运行和可靠性以及设备退役评估在内的历史数据，给供应商做一个360度的全方位“画像”，这些画像的结果会直接影响供应商参与电力企业业务的几率大小，这会给电力行业的设备供应商乃至二级的元器件供应商的未来带来很大的不确定性，既有机会也有挑战。

在财务报销管理上：对于比较大的企业，最消耗财务人力资源的估计就是报销审核了，如果企业报销的OA再做的更加smart一点，员工出差补贴的计算，系统就可以做到自动化，这样既方便了员工填写报销单据，也可以相当程度上节省财务部门审核的工作量，工作量减少了，就意味着财务人员的减少，就意味着管理费用的节省，就意味着间接成本更少的分摊到产品上去。

在法务部门合同审核上：对于经常性有合同来往的业主单位，可以实施白名单制度，尤其是管理非常规范的央企以及主要的名营企业，人家的业主合同文本相对比较规范、比较合理和公平，白名单里面的合同审核主要交给业务部门负责就可以了，这样可以大大节省法务部门看似很重要、实际上真不重要、也没有必要的工作量，还可以大大提高工作效率。

在钢铁行业：敬业钢铁的李赶坡董事长上半年就呼吁，要警惕钢铁企业更加残酷的市场竞争，起初我们还没有感觉，但是最近看了一些报告和钢铁行业的经济数据，我们觉得李董事长真的是未雨绸缪。经济不景气、整体性产能过剩以及环保的压力，使得未来几年钢铁行业的日子依然不容乐观，我相信，钢铁行业直接的生产成本能挖潜的已经差不多了，剩下的就是间接成本了，通过上半年对钢铁行业一点点粗浅的沟通和了解，我觉得，钢铁企业的间接成本还是有进一步挖掘空间的，例如：

1.废钢分拣后再冶炼：这一块不敢乱说，只是看到有些大型的钢铁企业，每天要回收300车以上的废旧钢铁，貌似没有看到有分拣的措施。

2.低温余热回收利用：相对其他高耗能行业（重化工、有色、建材等）企业而言，钢铁企业还是比较重视余热利用的，我们的调查发现，130度以上的余热，能利用的基本上都利用了，例如高炉煤气发电、余热螺杆发电等，但是对于130度尤其是100度以下的低品位余热，一直没有很好的技术，这一问题，在最近两年得到了很大的改观，也许是努力的结果也许是运气好，我们发现了老杜的相变储能技术，正好适合解决工业级的低品位余热利用问题，上半年给河北省一家钢铁企业做的技术方案表明，还是具有技术和经济性两个方面竞争力的。

3.积极参与增量配网试点

这张图片，是我们给河北某钢铁企业规划的参与增量配电网试点的业务蓝图，在这张蓝图上，我们把220KV、110KV和一大坨10KV新建电力资产、老厂的电力存量资产再利用、电务厂市场化改制等环节一并考虑，给这家钢铁企业开出了参加增量配电网改革试点的组合套餐。对于条件成熟的开发区和企业，高耗能企业利用自己存量和增量的电力设施，积极参与配售电改革，不仅仅是节约降耗一个途径，而且还打开了存量和增量电力资产走向资本市场的一个通道。

4.合理规划企业的变压器容量：努力节省基本电费开支：这是一个小众才会关心的话题，我认为，小众并不等于是小问题，先举一个例子，我们认识一家高耗能企业，在调研过程中发现，该企业分三期进行建设，由于缺乏电力的顶层设计和规划，导致每一期的变压器总容量都大大超过了生产的平均用电负荷，三期下来，变压器容量富裕将近1万，假设能做一次负荷优化，重新调整变压器负荷，如果能腾出8000KVA变压器容量，一年就能节省基本电费支出192万元。

在发电企业和热电联产企业，厂用电率普遍在5%-6.5%之间，如果把大量的余热利用好，冬季热电厂不仅可以把余热输入供热管网，其他季节还可以发电，用来补偿厂用电率。

在电力行业：间接成本折腾起来也颇有难度，2004年上半年，在某央企发电集团调研时就发现，他们在山东的一家老电厂由于历史的原因，员工多达2000人；而在四川即将投运2X60万的新电厂，编制只有450人左右，新的电厂为什么人员编制比较少呢？是因为充分发挥了集团化管理、集约化经营的优势，把有些业务做了机构上的调整，这方面做得比较到位的是中电投集团。

我发表在2009年2月中电联【中国电力企业管理杂志】上的文章《信息化建设要抓主要矛盾》一文中，对发电企业从传统的运营模式向“检修外包”和“运营外包”的转化，做了一个简单的表述和概括。

电网企业的线损（率）这种间接成本：已经处在风口浪尖之上，一方面面临发改委能源局输变电成本监审的压力，一方面又面临电网公司自身精细化管理的压力，电网公司着眼于资产回报率和电网可靠性的要求，未来在资产全寿命周期管理的总体框架内，也要向“线损”开刀问斩了，线损的检测与评估这件事，有可能成为电网公司一种常态化的运行机制。

电网公司直接成本刀刃向外的这把大刀，耍的已经很利索、很有成效了，主要表现在三个方面，一是基于特高压的远距离输电；二是竞价上网；三是基建工程和增量设备的招标；我们粗浅的理解，在间接成本方面，电网公司或许还需要付出更多的努力，包括上面提到的线损，从战略高度看，主动有效的降低间接成本，有利于配合政府进一步降低电价的期待、有利于本地区第二第三产业的经济复苏、有利于地方政府更有效率的招商引资，反过来会增加电网公司未来售电量的增加，最终还是会促进企业自身的发展。

三、间接成本能向直接成本转化吗？

答案是肯定的，这取决于一家企业的精细化管理水平和考核的颗粒度大小，举一个例子，本来是间接成本的水、电、气、热能源消耗在适当的生产工艺环境下，就可以转换成直接成本，这有利于激发车间一级节能降耗的积极性，只要适当增加能源的计量点就可以，针对这个问题，我们跟有些企业的车间进行过有意义的探讨，主要是想了解车间是否欢迎这种方式的改变，讨论的结果没有出乎我们的预料，不关心甚至抵触是大概率事件，从人性上讲，没有人愿意给自己套上更多的枷锁，枷锁都是给别人玩的，没几个人愿意自己玩自己，车间的同志们说：“设备和工艺都是上头定的，什么样的工艺和设备，基本上决定了其能耗水平，如果拿这件事考核我们，我们表示‘不服’”。

瞧，问题来了，节能降耗的重大使命这个毛球，又踢给了上头的工艺、设备和能源管理部，我认为这不是一件坏事，这可以促使企业在整体上规划能源科学、合理的利用问题，例如，工厂适当升级和改造传统的供电线路，基于EMS的框架，实施厂内电力供应的自动化分配和调度，使有限的变压器容量得到更加充分的使用，同时也改善了企业供电的可靠性，对于有2根甚至2根以上外线的大企业，这一点尤为重要，要上纲上线到企业的集约化经营，也不过如此了。

所以，智能电网或者智能微网在企业内的应用，大概也就是这个意思，另外，我们不赞成企业为了应付开工不足或者暂时的产能过剩，而去供电局报停变压器的传统做法，因为一次报停就是六个月，这期间一旦来了大的订单，所有车间开工ing，发现电不够使了，企业就麻烦了。