战略是企业永恒的话题，对于企业集团来说，母公司负责企业的财务、资产运营和企业整体战略规划，各子公司则在企业整体战略的规划下设定独立的业务战略和目标，并提出达成目标所要投入的预算。母公司审批并对下属子公司提供建议，批准预算，再交由子公司执行。企业集团在战略管控上的目标是实现企业子母公司整体利益的最大化，平衡子母公司之间资源需求，协调子母公司之间的资源、效益分配的基础。可以形象地说，战略管控能让企业集团“上有头脑，下也有头脑”。

      在企业集团内部，子母公司之间的管理和企业战略、组织架构以及业务流程等紧密相连，企业战略管控要达到目的，需要处理好子母公司在定位、战略目标、核心业务、核心竞争力等一系列所不能逃避的问题。　　

      定位：做什么和不做什么？

      管理大师德鲁克曾说过“预测未来的最佳方式就是创造未来”，在子母镶嵌的管理体系中，子母公司要创造怎样的未来，又怎样去创造这样的未来？母公司怎样引导？子公司需要做什么？从实际的情况定位自己，你才能知道自己要做什么和不做什么。在企业整个战略规划中，母公司需要解决的问题是拓展并确保核心业务运作，积极发展新的业务，关注未来业务发展机会。怎样定位？如何定好位？　

      子母公司的定位

母公司思想到位。在企业形态、产权关系、管理特点以及运作方法新情况、新变化不断冲击的形势下，母公司首先需要理顺与子公司的内部管理关系。

子母公司功能定位。规范子母公司的权力和义务：出资人与被投资企业之间的关系中，母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利；母子公司法律主体之间是平等的，母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。

子母公司的管理行为。母公司对子公司行为包括股权管理、发展管理、财务监管和日常监管，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，制订并修订自己的发展战略和近期规划。

      母子公司的运行机制。母公司既要维护出资者参与管理、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，又要尊重子公司的生产经营自主权；对子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起自己在企业总部中的角色和义务，服从企业的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管。

      企业子母之间的准确定位，能让子母公司迅速找到业绩提升的方向和具体目标，让企业实现告诉运营。

      战略目标：最近几年完成的结果

      竞争的动荡年代，企业也进入了产品的正面决战。怎样在决战中获得一个好名次，企业需要一个清晰的战略目标，让每个企业人都清楚地知道“我是谁？”、“我现在在哪？”、“未来几年要做成什么样？”，这是处于成熟阶段企业必不可少的竞争方式，能让企业充分考虑如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境中不断满足顾客的需求，实现价值的再造。输赢不在于一招一式，而是整个价值链上的群体共赢。

      如何让你的企业在连续三年都赚的情况下，保持第四年还赚？有的企业直接增加子公司的数量，拼命扩大经营，这样只会为企业的发展埋下了危险的种子。战略目标不是摊大饼，而是要有计划地摊，确定自己能吃得消、吃得起，能吃到“营养”的时候再果断地吃。

      一个企业的“大成功”往往是战略管理的成功。战略有问题，单纯靠改善内部运营效率，业绩改善的效果有限。企业战略管理要站得高，才能看得空，从而看得远。企业子母公司管控，只有解决了战略问题，企业整体上才谈得起生存与长远发展!　　

      商业模式：靠什么赚钱？

      不同的企业在模式的选择上也会有不同的侧重，有的企业偏重资源整合，有的偏重与营销领域，有的看重资本的运营。

      核心业务：主导业务、长期、中期、短期

      核心业务主要是明确：“我主要是做什么的。”移动是做通讯的，联想是做高科技电子产品的，肯德基做的是餐饮，三一重工经营的是重机械⋯⋯企业可以通过成立子公司来实现产品的复制，如果产品在市场一直走俏，企业赢利也会随之节节攀升。核心的业务代表了企业的形象，但在市场需求快节奏变化的社会背景下，不同的发展阶段，企业的核心业务一定要保持“始终如一”么？就像开面馆，五年前的一碗牛肉面放五片肉，两撮葱花，每天20位顾客，如果五年之后还是这样的经营方式，只能说明这家面馆生意没有任何进展，很可能还会面临关门的危险。

      子母公司共同繁荣，就要让子母公司在不同的发展时期有不同的发展路线，即核心的业务有所不同。这样在企业整体发展路径中，长期、中期、短期都有业务重点，也就有赢利的重头。企业的整体效益就是不同阶段效益的积累。苹果在数年前以手机为主营业务，现在iPod、iTunes等系列平板电脑则成为引发消费者们抢购狂潮的产品。

      一项来自英国经济学家情报社的调查报告显示，目前全球有67%的公司是通过核心竞争力推动公司的竞争优势，到2010年，这个比例已达85%。可见，企业能否持续发展，取决于企业有无核心竞争力。子母公司核心竞争力是企业在长期的经营中形成的独特、动态的持续运营资源，这些资源是保持企业竞争优势可持续地发展的最有力支撑。一般来说，这些资源来自于企业整体资源的整合，也是子母公司各个方面发挥能量的结果。

      在核心竞争力的打造上，可以通过文化、市场、技术、品牌等方面着手。比如，惠普公司的文化优势就是其核心竞争力。同样，企业的核心竞争力还可以通过做精顾客来体现，家乐福就是例子；做精技术、定位差异化也是特色的竞争力，保时捷就是例子；而奔驰公司用做精品牌走向未来的“奔驰”之路⋯⋯

      总之，只有寻找到适合子母公司的“着力点”，对企业资源进行整合与运作，才能从根本上打造企业核心竞争力。