企业在一步步壮大的过程中，如何支配人就成了企业人才管控中的学问。很多人认为，支配别人按照自己的想法去做是非常恶劣的，但实际情况却让企业家认识到：要取得更大的财富，就要在支配人这一关成为行家里手。支配好“人”，是避免将企业的优秀资产变成负资产的有利工具，而人力资源则是发挥好人的作用，解决这个问题的核心。

      通用电器CEO 杰克·韦尔奇说：“我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才，他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。”如今，我们可以看到，韦尔奇让这些一流的人物在GE 如鱼得水。把企业管理到这样的水平不是技术技巧的问题，而是需要成熟的人力管理策略。因此，要进行好的中高层管控，首先要明确：当前企业人力资源管理处于哪个阶段？在企业的不同发展阶段，管理的方向和重点也不尽一致。所以，企业不同发展阶段的人力资源做好了，企业发展自然能呈现出和谐的变奏。

      起步阶段：培养

      企业在这个阶段没有固定的市场、固定的客户群、固定的产品和经营方式，完全是追求利润以求生存。处于起步阶段的企业一般规模比较小，基本在10人以下，不需要专门成立人力资源部门，或者只需要一个人就足够。很多企业在该阶段老板就是人力资源经理，从面试、招人、选人、育人及留人都由老板来最终拍板。企业在这个阶段的最直接目的就是力求生存下来，只有先生存下来才有机会发展，企业此时主要强调业务拓展和成果。

在这一阶段，老板是企业的核心，实行“能人式”的管理，老板个人的思想、观念、准则以及对事情的看法、思维方式直接影响着每个员工。所以，这个阶段是领导人和员工直接的对接，信息传递比较简单，人力资源管理的重点是老板根据企业需要着重培养下属的能力。

      成长阶段：复制

      当企业的市场份额越来越大，利润越来越多时，意味者企业进入了成长阶段。企业市场的迅速扩张形成人才资源的“饥渴”状态，企业创始人或经理有更多的事务需要处理，无暇在琐事上分身分神，因此需要建立一个专门的机构，以制度化的方式对这些人力资源进行管理，实现企业在利润、效益上的复制。因此，此阶段人力资源的重头戏是：复制。复制能让企业人才辈出，保证企业不断向前发展。然而，企业家如何让自己企业的运营模式、操作模式、管理模式在不断的复制中保持竞争力，在商战中获得成功呢？做好以下两个方面，即使别人复制你，你依然可以做到最好。

      第一，管控标准。一流的企业定标准，二流的企业做品牌，三流的企业卖技术，末流的企业做产品。做事的标准决定了一个人做的水平，一个标准很低的人，不管他能力如何，肯定做不出高水平的事情。这对于企业来说也同样适用，有了标准，即使你的运营模式、操作模式，甚至管理模式都被复制走了，但是只要你执行的标准比别人高，你将永远比别人做得优秀。

       第二，管控文化。处于成长阶段的企业，一般已经形成一套自己的企业文化，这种文化很难被复制。文化是企业的灵魂，没有文化的企业就像沙漠，缺少生命的活力。文化产生自然的影响力，润物细无声，可以抢占人的心智，牵引人的思想，驱动人的行为，是一种非制度的强大驱动力。富于感染力和兼容力的文化的作用远远超过单纯的产品。

      当然，在这一阶段的企业，其业务管理模式已初步系统化，但在管理模式的执行中也有其要注意的原则：

      第一，标准化。标准就是发言权、风向标，企业所有同仁的活动都须按照企业制定的标准去做，比如企业在招人、选人、用人、育人、留人方面都已经形成一定的标准化制度。

      第二，简单化。标准越简单越容易复制，越简单越容易做大、做快。

      第三，流程化。不管你制订了多少标准，标准有多么简单，如果缺少了流程，同仁的执行也会无所适从，抓不住重点。而流程能将松散的步骤连接成一条线，员工操作起来便会顺势而为，让企业的一系列模式的复制过程更通畅。

     成熟阶段：变革

发展到成熟阶段的企业，规模和利润有了很大提升，企业进入一个相对稳定的时期，在行业领域内拥有巨大的优势，已成为行业领导性的企业，利润则主要来源旗下的知名品牌。此阶段的企业虽然在利润的带动下财务状况大有改观，资金流动速度加快，但是内部庞大的机构要正常、平稳运作，还需要建立起一套自我协调机制。因此，企业此阶段的经营重心在于变革，以减少企业中滋生的官僚主义作风和组织结构及人员的老化，以免因为这些因素而阻碍了企业继续前进的步伐。

变革过程是人们对新事物的认知过程，能给企业带来新的增长和新的活力，安排好这个“预热器”，变革才会带来企业想要的效果。但是我们要清楚，变革首先带来的不是利润和业绩的增长，而是企业内部很多同仁的不适应和不习惯，甚至会遭到很多人的反对。因此，变革可能会给企业带来内部的动荡和人才的流失，情况严重时甚至可能会出现树倒猢狲散的现象，这就需要企业的领导在变革中谨慎对待。